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Eduardo Saleh,
Psicólogo Organizacional

Las empresas suelen prometer a sus clientes que tienen una valiosa experiencia, digamos de 20 años, que respaldan los productos y servicios que ofrecen. En la evaluación económica que se hace de la oferta de la empresa, se deberían ponderar estos años de experiencia. Pero el gran desafío consiste en materializar todo ese conocimiento y que se refleje en forma efectiva en la entrega del producto o servicio, cosa que no siempre ocurre. Si se trata de una empresa constructora, se vuelven a cometer los errores una y otra vez, si se trata de una empresa de productos tangibles, los errores en la fabricación suelen ser repetitivos. ¿Cómo asegurar que la experiencia de las empresas se convierta en una verdadera herramienta estratégica? Le sugiero que tenga en cuenta las siguientes ideas para enfrentar este problema.

En primer lugar necesita un sistema de registro simple y efectivo para dejar escrita la experiencia. Seguro que ya habrá notado que lo que no está escrito se lo lleva el viento…Es imprescindible que las personas puedan consultar desde una base de datos la experiencia relevante cuando se ven enfrentadas a un problema propio del negocio. En esto la tecnología puede ayudar bastante, proveyendo las bases de datos y el respaldo electrónico de todo el sistema, pero el diseño de los procedimientos y su puesta en marcha trasciende claramente el área de informática.

En segundo lugar le recomiendo que convierta la experiencia en algo tangible, vinculándola con las tareas, procesos y resultados que se espera de los distintos cargos dentro de la empresa. Las tareas se refieren a la forma de ejecutarlas en la práctica, por ejemplo cómo redactar una memoria técnica o cómo reparar un equipo. La información útil respecto de los procesos puede incluir desde cómo diagnosticar si el proceso está funcionando bien hasta ejemplos de los errores más comunes en su ejecución. También se puede agrupar la experiencia sobre la base de los resultados esperados de un cargo, por ejemplo, acerca de la elaboración de un presupuesto. En este caso, el interesado podría consultar por los indicadores que se utilizan para medir el logro de los objetivos del trabajo, experiencias exitosas o situaciones especiales que se han producido antes para alcanzar estos resultados. Siguiendo con el ejemplo, el Jefe de Ventas que está elaborando un presupuesto podría consultar las variables más relevantes al predecir el comportamiento de la competencia en cuanto a las promociones durante el próximo año.

Si es que su empresa tiene o está en vías de tener un programa de aseguramiento de calidad o de certificación, aproveche la redacción de los procedimientos dentro de su empresa para hacer sinergia con el proceso de administración del conocimiento. En la práctica, puede incorporar como un procedimiento más el de la recopilación y aprovechamiento de la experiencia. La instalación de los programas de calidad en la empresa requiere de un cambio de cultura corporativa que no es fácil. En otras palabras, no tiene asegurado que funcione el programa si es que lo incluye dentro del programa de calidad, pero sí le puede servir para aunar esfuerzos y hacerlos converger en el propósito de aprovechar el conocimiento de la empresa.

Una vez que tiene el sistema de administración del conocimiento diseñado en forma simple y efectiva, es imprescindible capacitar a todo el personal en su utilización. La metodología más apropiada para esto es el entrenamiento en el mismo puesto de trabajo, que consiste en que los propios supervisores le ayudan a sus supervisados a ejemplificar respecto del uso del nuevo sistema con aspectos de su propio trabajo. Mientras más personas hagan participar en el proceso de diseño más fácil le resultará después esta etapa de implementación. Claro que cuando se trata de organizaciones grandes esto puede ayudar fundamentalmente para involucrar a los líderes de ciertas áreas claves, más que para difundirlo en forma masiva.

Finalmente, este nuevo sistema puede funcionar sólo si es que los líderes de su empresa predican con el ejemplo. Esto es esencial en cualquier proceso de cambio, y más aún en uno como éste que está relacionado con hábitos de las personas. Por ejemplo, el Gerente de Operaciones de una empresa, hombre de mucha experiencia y antigüedad, tiene la costumbre de anotar en su cuaderno personal sus propios aprendizajes. Lo mantiene siempre consigo durante todo un período, habitualmente por un semestre, hasta que se le acaba y abre otro cuaderno. Todo el mundo conoce su procedimiento, así es que si la empresa va a comenzar a registrar la experiencia relevante en una base de datos centralizada en lugar de los registros personales, uno de los objetivos estratégicos del proceso de cambio será cambiar el hábito del Gerente de Operaciones para que sirva de ejemplo a todo su equipo, y sea un permanente reforzador de esta nueva práctica de gestión.

En resumen, para convertir los años de experiencia de su empresa en una verdadera ventaja ante el mercado, es necesario un esfuerzo deliberado y sistemático para transformar los años de experiencia en información relevante para la toma de decisiones.

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