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En el mundo competitivo de los supermercados, Wegmans arma a sus empleados con conocimiento.

Por Tony Bingham y Pat Galagan

ACÁ HAY UNA PRUEBA. Si usted quiere averiguar por qué Wegmans lidera entre los supermercados, trate esto. Vaya al departamento de queso de Wegmans y pregunte por algo realmente poco conocido. Probamos esto en el Wegmans de Fairfax, Virginia, preguntando por un Tomme de Savoie, un queso sabroso, semi-duro hecho en la parte de Francia que rodea la esquina sur-oeste de Suiza.
Para su información, Wegmans trae alrededor de 700 tipos de quesos, pero no Tomme de Savoie. Y esta es la parte buena. La vendedora no sólo supo inmediatamente que el Tomme no estaba entre los 700 ofertados por Wegmans, sino que sabía por qué. Está hecho con leche cruda de vaca y por lo tanto no puede ser vendida en los Estados Unidos. Este grado de conocimiento es uno de los secretos del éxito de Wegmans.
Un factor de éxito no tan secreto es la forma en que Wegmans trata a sus empleados. Conversamos con una joven cajera con un corte de pelo punk y mucha sombra de ojos roja sobre cómo es trabajar en Wegmans. Ella nos dijo algunas cosas que le gustaban (horario flexible y buenos beneficios) y luego ella dijo, "Wegmans trata muy bien a sus clientes, pero trata a sus empleados mucho mejor". Así que no es sorpresa que Wegmans sea número uno este año en la lista de la revista Fortune sobre las 100 mejores compañías para las cuales trabajar.
Hablamos con el gerente general Danny Wegman sobre la capacitación y cultura de la compañía y sobre cómo éstas están ayudando a la cadena de tiendas de alimentos de 89 años a aplastar a la competencia en un muy difícil mercado.

P. Wegmans recientemente se ha diversificado de su tradicional casa matriz en Nueva York, Pennsylvania, y Nueva Jersey para abrir dos tiendas en Virginia. La compañía invirtió más de un millón capacitando al personal para la inauguración de la tienda en Sterling, Virginia. ¿En qué se fundamenta para ese nivel de inversión?

Sí, es mucho dinero. Normalmente somos capaces de capacitar a las nuevas personas en alguna de nuestras tiendas existentes pero el mercado de Virginia está muy lejano de cualquiera de nuestras otras tiendas que no podíamos hacer eso. Tomamos posesión de la tienda en Noviembre y la abrimos en Febrero. Hicimos toda la capacitación en la misma tienda.
La capacitación es extremadamente importante para nosotros. Nuestro nivel de atención y el conocimiento es relevante para nosotros. No siempre podemos encontrar personas que sepan cómo hornear pan o que sean instruidos respecto de un montón de diferentes cosas que hacemos. Realmente debemos mostrar a las personas cómo nos gustan que se hagan las cosas. Sí cuesta mucho dinero para nosotros abrir una tienda. Nosotros somos una empresa muy intensiva en mano de obra. Eso es por diseño. Pensamos que esa es la mejor manera de ofrecer nuestros productos.

P. ¿En qué punto decidió usted que las personas estaban suficientemente capacitadas y estaba listo para abrir la tienda?

Una vez que uno se decide a abrir la tienda, más le vale estar listo. Este no es nuestro primer día en el negocio: Hemos estado haciendo esto por un buen tiempo, así que generalmente sabemos por experiencia lo que se necesitará para asegurarse que las personas están en el nivel correcto.
Incorporamos a muchas personas experimentadas que ayudan al personal a salir adelante al comenzar y permiten que las personas sean más competentes en su aprendizaje. Para el momento en que los actuales empleados se marchan, los nuevos empleados se sienten cómodos realizando lo que han aprendido a hacer y lo hacen bien.

P. ¿Cómo los está capacitando usted? ¿Aprendizaje vicario? ¿Capacitación en una sala de clases?

Utilizamos un enfoque combinado. Realizamos un poquito de sala de clases, probablemente 10 a 15 por ciento. Mucha de la capacitación es en el trabajo: Es experiencial. Somos un negocio de alimentos, así que aprender con los cinco sentidos es muy importante para nosotros. Queremos mucho trabajo en terreno. Sí tenemos universidades por las que pasan las personas en áreas como operaciones, conocimiento del producto y cocina. Queremos asegurarnos que la capacitación sea relevante a lo que las personas hacen cada día. También creemos que debemos mantenerlo en un nivel simple. Justo lo suficiente, justo en el momento.
Parte de lo que también queremos enseñar a nuestra gente son los valores de Wegmans. Tratamos de asegurarnos que las personas realmente comprendan que decimos en serio las cosas y practicamos lo que predicamos. Parte de la capacitación es estar juntos y compartir filosofías y enfoques. Eso es diferente a sólo capacitación técnica plana. Para nosotros, ese compartir es el elemento más importante de la capacitación.

P. ¿Y qué hay del rol de la función de la capacitación en Wegmans?, ¿Podría clarificar cómo cree usted que provee valor estratégico a la organización?

Está relacionado con nuestros valores. El primero es cuidar a las personas. Cuando contratamos, tratamos de encontrar personas que creemos se preocuparan: preocuparse por nuestros clientes y preocuparse por sus compañeros de equipo de Wegmans. Entonces tenemos que pasar un tiempo juntos y aprender a confiar unos en otros. Todo eso es parte de lo que sucede cuando abrimos una nueva tienda o traemos nuevos empleados.
La primera cosa que un nuevo empleado tiene que entender es cómo vivimos nuestros valores. Las personas aprenden a vivir nuestros valores al verlos en acción. Cuidémonos los unos a los otros. Cuando los empleados tienen un problema de algún tipo, nosotros damos un paso adelante y lo ayudamos a resolverlo. El permiso para hacer eso no tiene que venir de mí. Puede venir de cualquiera. Hemos dejado eso muy en claro. Eso es en lo que creemos y así es como nos tratamos unos a otros. Parte de eso es la capacitación, pero parte de ella es vivirla y hablar de ello. Contamos muchas historias para expresar sentimientos. Es parte de nuestro esfuerzo de capacitación, sacar conclusiones de esas historias.
Los altos estándares son otra forma de vida acá en Wegmans. Es ahí donde entra la capacitación técnica. Enseñamos lo básico de una tienda por departamento. ¿Qué hace a los alimentos seguros desde el punto de vista sanitario?, ¿Qué hace que un departamento sea seguro para los empleados?
En el siguiente nivel, comenzamos a trabajar más en el alimento en sí mismo, en la cocina y preparación de los alimentos. Tratamos y ayudamos a las personas a entender lo que se requiere para realizar buenos productos. También creemos que casi cualquier persona puede vender si tiene los conocimientos necesarios y se preocupan por las personas. No le enseñamos primero a las personas a vender. Les enseñamos primero sobre los productos que ellos están vendiendo y qué los hace buenos y cómo prepararlos. Armados con ese conocimiento, pueden entregar verdadero valor a nuestros clientes. Es así como vemos la función de la capacitación permitiendo a nuestro personal proveer valor a nuestros clientes.

P. ¿Tiene usted algún tipo de medición/estadística que le gustaría ver sobre la actividad de capacitación?

Sí, me gustaría ver nuestro crecimiento en ventas. Cuando nuestras ventas están aumentando, sé que estamos haciendo un buen trabajo en la capacitación. Así es exactamente como lo vemos. Sentimos que con su conocimiento, nuestra gente puede atender a nuestros clientes de una forma en que no serán atendidos en ninguna otra parte, y eso hace crecer nuestro negocio. Esto ha estado sucediendo en Wegmans por mucho tiempo. El conocimiento de nuestros empleados es la clave de nuestro éxito y, afortunadamente, muchos de nuestros competidores no utilizan el mismo enfoque.

Nosotros pensamos que si usted toma una curva normal de oferta y demanda, algunas cosas funcionan: entre menor el precio, más vendes. Pero si un cliente no sabe cómo cocinar una alcachofa, no importa cuán barata esté, no sirve de nada comprarla. Así que pensamos que llega el momento en el cual es el conocimiento lo que impulsa las ventas, no el precio. Es por eso que impulsamos mucho el conocimiento. Mientras mejor hagamos nuestro trabajo ayudando a nuestros empleados a ganar conocimiento y compartirlo con nuestros clientes, más aumentan nuestras ventas. Es así como realmente medimos lo que hacemos en capacitación.

P. Usted dice que la capacitación ayuda a que sus ventas aumenten. ¿Ve usted su efecto en la satisfacción al cliente?

Francamente, muchos de nuestros datos sobre satisfacción al cliente son anecdóticos. Me lleva alrededor de una hora el entrar y salir de muchas tiendas porque los clientes quieren contarme lo mucho que aprecian lo que nuestra gente hace por ellas. Es casi mágico. Entre más conocimiento permitimos que nuestra gente tenga, más aún se devuelve a nosotros.
Si mide el servicio que obtiene en Wegmans comparado con otros lugares, siempre salimos muy bien en eso. Pero pienso que se ha llegado a un nuevo nivel. He escuchado que cuando la gente está de mal humor, va a Wegmans a animarse. Las personas te saludan con una sonrisa y te preguntan si deseas probar algo. Los clientes quedan felices y eso hace que nuestra gente se sienta espectacular. Es circular. Y todo comienza con el conocimiento.
El primer trabajo que tuve en nuestra compañía… teníamos una operación de empaque de productos frescos… estaba trabajando en la trastienda. Confíe en mí, la última cosa que yo quería hacer era salir al piso de ventas porque las personas iban a hacerme alguna pregunta sobre el producto y yo no sabía nada sobre él. Creo que la dirección que hemos tomado para ayudar a nuestros empleados a estar totalmente familiarizados con los productos que están vendiendo realmente ha cambiado la interacción con nuestros clientes. Y entonces hoy día pienso que Wegmans es un lugar agradable para las personas la mayor parte del tiempo. Eso es debido a la capacitación.

P. Usted ha hablado sobre el hecho de que los empleados con conocimientos ayudan a impulsar las ventas. ¿Qué hay sobre tener clientes con conocimientos?, ¿Usted considera sus esfuerzos por educar a sus clientes es una extensión de su idea de que el conocimiento ayuda a incrementar las ventas?

Absolutamente. Creo que el conocimiento despierta el interés y si usted está interesado en algo presta más atención a ello y se convierte en algo más importante para usted. Esa es parte de nuestra estrategia para ayudar a nuestros clientes a comprender los productos que vendemos. Primero que todo, tratamos de ofrecer por venta los mejores productos que podamos. Pero si usted no sabe como llevarse algo a su hogar y ser exitoso con él, ni siquiera sabrá si tuvo algo bueno o algo malo. Realmente nuestra meta es hacer la comida y el cocinar entretenido e interesante y algo en que invertir su tiempo. Usted puede invertir su tiempo en muchas cosas en este mundo, y a nosotros nos gustaría que nuestros clientes invirtieran por lo menos un poco de su tiempo cocinando.
Enviamos nuestra revista Menú, cerca de un millón de copias cuatro veces al año. Está llena de recetas y técnicas de cocina y consejos sobre los productos. Eso es apoyado en nuestras tiendas por "coaches" con conocimiento en cocina y por personal de ventas en los variados departamentos. Cada semana ellos pasan por una sesión sobre cómo realizar el plato de la semana. Eso aumenta su conocimiento y hace que estén cómodos con los productos que están vendiendo. Esto no es algo pequeño para nosotros. Esta es nuestra compañía. De esto se trata Wegmans. De hecho, estamos trabajando con nuestra gente este año en la idea de que cada vez que uno de nosotros mejora, todos nosotros mejoramos. Por años nos hemos asegurado de que nuestros empleados sigan aprendiendo cosas incluso si no está en los planes del desempeño. Preguntamos "¿Qué estás aprendiendo este año que te ayudará a mejorar como persona y como un miembro del equipo?". Hemos estado haciendo cosas como estas por tanto tiempo que ya son un estilo de vida. Es educación pero no siempre te das cuenta.

P. Yolanda Benitez es la directora de aprendizaje en Wegmans. ¿Qué clase de métricas utilizan para medir su desempeño?

Hace quince minutos me preguntaste cómo medíamos la capacitación. Francamente, la forma de medir es la misma para Yolanda: "¿Están subiendo nuestras ventas?. Sí, nuestras ventas y utilidades". Lo están y Yolanda es una parte crítica y crucial de un esfuerzo global. Las personas continúan aprendiendo y tienen más confianza. No tenemos una fórmula para medir eso, pero nos preguntamos a nosotros mismos "¿Estamos siendo exitosos en la compañía?, ¿Estamos teniendo una buena retroalimentación de nuestra gente en los variados cursos que estamos ofreciendo?, ¿Sienten que aquellos (los cursos) son relevantes para su éxito como individuos y como parte de la compañía?".

P. Cuando es tiempo de realizar el presupuesto, ¿está usted involucrado en determinar el tamaño de la inversión de Wegmans en aprendizaje?

No tengo la menor idea lo que gastamos. La clase semanal de cocina que recién he mencionado no aparece en ningún lado (como estadística de capacitación). No le seguimos la pista a eso. Porque todo es un evento de aprendizaje para nuestros empleados, es muy difícil captar todo eso. Es sólo parte de hacer negocios. Es lo correcto a hacer por nuestra gente así que no necesariamente le seguimos la pista como un gasto.

P. ¿Lo considera usted una parte de su estrategia competitiva?

No es parte de nuestra estrategia competitiva: Es nuestra estrategia competitiva. Así es como nos diferenciamos nosotros en el mercado.

P. ¿Hay algo más sobre el desarrollo de las personas en Wegmans que sea importante para usted?

Tenemos un programa juvenil de aprendizaje con cerca de 250 personas en él cada año. Forman un equipo de proyecto sobre algún aspecto de un departamento en el que están trabajando. Lo estudian por cinco meses y luego realizan presentaciones. Los chicos están aprendiendo y dándose cuenta cómo pueden hacer la diferencia, y mediante la escucha, modelamos un comportamiento que todos creemos debemos practicar de todas maneras. Deberíamos escucharnos unos a otros y respetar a las personas. Da lo mismo si tienen 16 años. Son ellos los que están haciendo el trabajo. Ellos ven las oportunidades.
Es una de las cosas más emocionantes que nos veo a nosotros hacer, moldear cada valor que es importante para nosotros como compañía. Ellos prestan atención a esto, son personas en la compañía que se preocupa por ellos. Los altos estándares están siendo practicados. Sabemos que estamos haciendo una diferencia en sus vidas. Le estamos dando la oportunidad y enseñándoles un proceso que ellos pueden utilizar incluso si no permanecen con nosotros. Y lo adoran. Ellos realizan tantas mejoras a nuestra compañía, es simplemente espectacular.
Tenemos muchos chicos trabajando en nuestras tiendas. Si ellos no pudiesen realizar un buen trabajo como todo el resto no tendríamos un alto nivel de servicio con nuestros clientes. Estos chicos realmente hacen una diferencia para Wegmans así que queremos hacer una diferencia para ellos. Me gustaría creer que algún día llegáramos a dar a cada persona en nuestra compañía el mismo tipo de oportunidad para contribuir a hacer de Wegmans un mejor lugar donde trabajar.

Danny Wegman, CEO (gerente general), Wegmans Food Markets fue entrevistado por Tony Bingham, presidente y gerente general de ASTD, y Pat Galagan, Vicepresidente de contenido de ASTD; pgalagan@astd.org Fuente: Revista T+D Septiembre 2005, págs 32 a 36, por Tony Bingham y Pat Galagan. Traducido con permiso de Development, T+D. Prohibida su reproducción total o parcial, por cualquier medio, sin el consentimiento escrito del editor.

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