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Aprendizaje para líderes



El aprendizaje en los líderes es crucial, porque multiplica el efecto de lo aprendido en todo su equipo de trabajo. Por eso es prioritario incluir a los líderes en los programas de capacitación y desarrollo de las empresas. Sin embargo, Hay dos creencias que atentan contra esto. En primer lugar, existe una idea en ciertas organizaciones de que, a los líderes, por ocupar posiciones de mayor nivel, mejor remuneración y tener habitualmente más nivel educacional, no se les debería dar prioridad en su entrenamiento considerando que son personas “privilegiadas” y que los recursos deberían focalizarse en los cargos ocupados por personas de menor nivel de preparación y de ingresos. Me parece que este enfoque, que podría justificarse en el caso de las políticas públicas de otro tipo, no es apropiado a la realidad del entrenamiento dentro de las organizaciones.


Una segunda creencia es que los líderes, por ser más preparadas y tener mejor nivel educacional, no es necesario capacitarlos más porque ya tienen todos los estudios que necesitan. Si no funcionan, simplemente hay que cambiarlos. Este enfoque es, por decir lo menos, iluso. Las escuelas de administración son muy buenas, pero pretender que los profesionales no necesitan apoyo y posterior entrenamiento es demasiado optimista. Las habilidades tales como el manejar equipos, escuchar y comunicarse efectivamente, negociar soluciones razonables y sostenibles, son competencias que requieren de mucha práctica. El foco de las decisiones en el tema del entrenamiento y desarrollo debería centrarse en lo que contribuye a cumplir con las metas de la organización, y los líderes son indiscutiblemente un elemento clave de productividad.


¿Cuáles son los principales desafíos para incluir a los líderes en los programas de capacitación y desarrollo? Hay varios que me gustaría mencionarles.


En primer lugar, destinar tiempo para el entrenamiento mismo. Como los objetivos muchas veces se relacionan más bien con aspectos emocionales que técnicos, el proceso puede ser lento y requerir de vivencias y experiencias personales, con momentos poco estructurados. Una frase común que se escucha es que “los gerentes no tienen tiempo” para estas cosas. Se supone que los profesionales que entran a posiciones de alto nivel en las compañías ya tienen todas las competencias y conocimientos necesarios para desempeñarse desde el primer día a toda máquina. La realidad demuestra que eso no es así. Los ejecutivos son personas como cualquier otra, tienen expectativas, necesidades, fortalezas y debilidades, y requieren ir aprendiendo permanentemente.


En segundo lugar, el entrenamiento debería ser más que un título. El realizar estudios en una universidad prestigiosa que les entrega un título que enriquece el curriculum es sin duda, algo que muchas personas valoran. Pero se debería hacer un esfuerzo por preparar contenidos específicos a la realidad de la empresa y del trabajo que realizan los líderes, analizando situaciones reales y explorando mejoras y planes de acción específicos para cada persona. Hay que recordar que la capacitación se refiere a conocimiento aplicados, en tanto la educación universitaria está más enfocada en los aspectos más teóricos del conocimiento. El verdadero cambio en las personas se produce cuando intentamos aplicar lo aprendido, cuando fracasamos y tenemos que hacerlo de nuevo una y otra vez. Es ese el momento cuando se produce la reflexión y el cambio.


También hay que tener en cuenta que la capacitación debe ser más que la hotelería. El lugar y las comodidades son importantes porque tienen un meta significado: por el solo hecho de hacerlo en un hotel distinguido o especial se demuestra preocupación por los asistentes y es un aliciente de la motivación. Subir una montaña, navegar en un catamarán o acampar en un cerro es divertido y desafiante, pero sirve si es que no se conecta claramente con los objetivos de aprendizaje.


En cuarto lugar, es necesario que los esfuerzos de aprendizaje en ejecutivos tengan algún tipo de seguimiento y feedback. Pero esto tiene, a su vez, varios desafíos: ¿Quién les da feedback a los líderes? ¿Es el Gerente General el encargado de hacerlo? ¿Cuán preparado está el Gerente General para realizar este tipo de tareas? Un buen diseño del seguimiento y feedback debería ser una parte crucial de la experiencia de aprendizaje.


El seguimiento tiene que considerar un programa continuo en el tiempo, sin interrupciones por un buen período de tiempo. Esto significa hacerlo cuando estén en temporada alta, por mucha demanda de productos o servicios, en períodos de una gran carga de trabajo o durante las crisis que pueden durar meses. Se requiere mucha voluntad y una cuota de poder para sostener esta iniciativa a pesar de todo lo que pueda suceder. Los cambios conductuales necesitan de mucho tiempo, práctica con ensayo y error, y disposición a aceptar los errores que naturalmente van a ocurrir.


También las habilidades para entregar feedback tienen ciertas exigencias para que sea bien recibida y produzca el impacto que se espera. Tiene que ser oportuna, o sea lo más cerca posible del momento en que se produjo la conducta que se quiere modificar. Esto puede implicar ocupar tiempo y buscar el lugar adecuado en momentos complejos.


El feedback también debería ser específico y preciso, para que la persona que lo reciba sepa qué es lo que se quiere cambiar. Este requiere de un lenguaje claro y directo, pero que no despierte en el receptor las defensas que podrían arruinar todo el trabajo de retroalimentación.


Otro aspecto del feedback es que tiene que identificar cuales son las cosas que razonablemente un líder puede cambiar en el contexto de su trabajo, porque hay aspectos de personalidad que no se podrán cambiar sin una intervención mayor. Por eso es que quien entrega el feedback debe conocer muy bien a la persona que está ayudando.





Eduardo Saleh Sabat

Psicólogo Organizacional

 

Abril 2024

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