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Atracción de Talentos


El principal objetivo es cómo logramos que las personas que son excelentes para una determinada función se incorporen a la empresa y luego se mantengan el máximo de tiempo posible con nosotros. La primera respuesta que se viene a la mente, que es lo más natural y obvio, es ofrecerles más sueldo. Pero esa solución puede crear más problemas que los que se intenta resolver; déjenme mencionarles algunos riesgos. En primer lugar, al subirle el sueldo a una persona, los demás que estén en el mismo cargo van a molestarse y pensar que es injusto, si a juicio de ellos hacen lo mismo que estos "talentos".

Un segundo efecto complicado suele ser la envidia y el resentimiento que genera la situación en los otros miembros del equipo, lo que a su vez dificulta el trabajo en equipo.

Lo tercero es que cuando el talento se va, la empresa podría contratar a una persona de un desempeño más normal, no un talento, por lo que volvería a ofrecer un sueldo de mercado, que podría a esas alturas quedar por debajo de los demás si es que el talento produjo un desorden en las remuneraciones.

Como una forma de evitar estos y otros posibles inconvenientes al diseñar y poner en marcha un programa de talentos, le sugiero tener en mente algunos aspectos claves. En primer lugar, debería clarificar lo que se va a considerar como talento. Habitualmente son personas que demuestran un nivel de competencias excepcional en su cargo y que tienen alto potencial para asumir cargos estratégicos en la organización.

A propósito de lo anterior, surge el tema de la metodología para determinar este potencial. Lo importante es que sea efectiva, es decir, que distinga realmente a las personas más capaces y con más potencial. Y al mismo tiempo, es clave que todas las personas de la organización la conozcan y la entiendan, para que se sientan tratados en forma justa. En la medida que exista una forma clara de determinar el talento, las personas tendrán menos probabilidades de pensar que la elección de los talentos es por "pitutos" o favoritismos personales.

El tercer aspecto se refiere a la estructura de las compensaciones. Es conveniente tener una escala de remuneraciones que distinga bandas de acuerdo a valuaciones relativamente confiables, de tal manera que las personas reconozcan un sentido de equidad interna en las compensaciones dentro de su propia organización. En este sentido, las personas consideradas dentro del grupo de los talentos deberían tener una clara diferenciación en cuanto a su desempeño respecto de los demás, para a su vez estar en los rangos más altos de las bandas de remuneraciones.

Un cuarto aspecto a tener en cuenta es que las personas deberían ser tratadas por lo que efectivamente logran en su trabajo, y no por lo que espero que logren en algún futuro. Esta disyuntiva no es menor, porque plantea el gran desafío de reconocer el potencial pero al mismo tiempo, cuidar el desempeño actual y real. Por ejemplo, un ingeniero joven que se desempeña en logística logra entender e identificar conceptualmente los desafíos más relevantes que enfrenta la empresa para bajar sus costos de almacenamiento y transporte de sus productos al nivel de mercado. El Jefe actual de logística es mucho más operativo y no logra visualizar el problema, no obstante está en el día a día de la distribución y logística y mantiene funcionando el almacenamiento y despacho de los productos de manera adecuada. Ud. como Gerente del área tiene claro que le gustaría retener al ingeniero joven porque visualiza que podría ayudarlo a resolver el problema que su antiguo Jefe nunca ha podido resolver. Pero al mismo tiempo, tiene el temor de que el joven se aburra mucho antes de terminar el proyecto de mejoramiento y que deje botado el trabajo.

Este caso ilustra también el complejo tema de la motivación por el trabajo. ¿Qué motiva a las personas? Esto ha sido objeto de múltiples estudios, desde teorías como la de Maslow hasta Vroom, pasando por estudios prácticos que les