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Cómo logran los gerentes impulsar al mismo tiempo los resultados y el compromiso


¿Es posible ser un líder de alto nivel, orientado a los resultados y al mismo tiempo formar un equipo comprometido y alegre para trabajar? Muchas personas afirman que hacer bien cualquiera de estas dos cosas hace que sea casi imposible tener éxito en la otra. Sin embargo, nuestra revisión de los datos de evaluación de 360 ​​grados de más de 60.000 líderes nos mostró que los líderes que fueron calificados en el cuartil superior de ambas habilidades se ubicaron en el percentil 91 de todos los líderes. Parece que no sólo es posible hacer ambas cosas bien, sino que los mejores líderes son los que logran manejar ambas cosas.

Pero no hay muchos de estos líderes. Identificamos a los que clasificaron en el cuartil superior tanto en la orientación a resultados como en las habilidades con las personas. Descubrimos que sólo el 13% de los líderes de esta muestra se ajustan a este perfil. Claro que aun así, constituyen un grupo de 7.800 líderes para analizar.


Para conocer los atributos y comportamientos específicos de estos líderes, revisamos más de cerca este subconjunto de casos. Descubrimos que los líderes más jóvenes se destacaron en esta capacidad para desarrollar un ambiente de equipo efectivo y a la vez divertido. Observamos que los líderes que tenían menos de 30 años, tenían dos o tres veces más probabilidades que sus colegas mayores de ser efectivos para conseguir tanto resultados como compromiso. Casi un tercio del grupo de menores de 30 años lo hizo bien en ambas cosas. Parece que, alrededor de los 40 años, -los líderes parecen haber elegido entre ser hábiles para lograr los resultados o bien ser fuertes en lo interpersonal. A partir de ahí, sólo el 10% de los líderes en cualquier grupo de edad hacen ambas cosas bien.


¿Por qué? Quizás las personas más jóvenes otorgan un mayor valor a las relaciones de trabajo que las generaciones mayores. Por cierto, eso parece lógica a nuestra experiencia diaria: los jóvenes parecen estar más interesados ​​en tener amistades cercanas y personales con sus colegas, mientras que los trabajadores mayores parecen decir: "El trabajo es trabajo y la vida es vida, y los dos nunca se encontrarán". Quizás porque esos colegas mayores conocen a más personas fuera del trabajo. Quizás los colegas mayores sientan menos la necesidad de confiar en las habilidades blandas, suponiendo que los colegas se verán influenciados por su mayor experiencia.


Pero también nos preguntamos si los resultados que encontramos se correlacionaron no con la edad (o al menos no sólo con ella), sino con el cargo. De hecho, eso es lo que encontramos.



Descubrimos que es mucho más probable que los supervisores tengan ambas capacidades a diferencia de los gerentes senior. De hecho, los supervisores tienen el doble de probabilidades de hacer ambas cosas bien. En este caso, vimos una cierta disminución en ambas habilidades con la edad, pero las habilidades de las personas disminuyeron más a medida que los líderes pasaron de supervisor a la alta dirección. Ambas habilidades disminuyen con la edad, y la edad y la posición están fuertemente correlacionadas entre sí. También es más probable que las personas con menos poder, como los supervisores, sientan que tienen que confiar en las habilidades de su gente para obtener los resultados que desean. El tema es que los gerentes mayores o más poderosos también se beneficiarían al enfatizar las habilidades de su gente, incluso si no se dan cuenta.


Para comprender cómo algunos líderes pueden desempeñarse bien en ambas capacidades, comparamos las habilidades del grupo en el cuartil superior con todos los demás líderes del estudio. Analizamos 40 comportamientos y realizamos una prueba estadística (prueba t) que contrastó los resultados de ambos grupos. Para analizar los ítems que muestran las diferencias más significativas, realizamos un análisis factorial e identificamos seis agrupaciones. Estos parecen ser los comportamientos que hacen que el 13% de los líderes usen constantemente ambos conjuntos de habilidades de liderazgo.

Llamamos a esas seis agrupaciones "puentes de comportamiento", porque la evidencia sugiere que es lo que permite a los líderes promover simultáneamente los resultados y demostrar buenas habilidades interpersonales. Obviamente, estos resultados hacen sobresalir a los líderes que poseen estas seis poderosas habilidades que les permiten desempeñarse a un nivel mucho más alto que los que carecen de estos rasgos.

1. Comunica una estrategia y dirección clara

  • Impulso hacia los resultados. Logar los máximos resultados dependen de que todos tengan claridad sobre la dirección y comprensión de la estrategia para lograrlo.

  • Habilidades para manejar personas. Cuando las personas están perdidas o confundidas, les surje la insatisfacción rápidamente. Los líderes que se comunican bien y proporcionan una dirección clara tienen un equipo mucho más comprometido.



2. Inspira y motiva

  • Impulso hacia los resultados. Más de las tres cuartas partes de los líderes (78%) obtuvieron una calificación más alta en su capacidad de obtener resultados que en su capacidad de inspirar y motivar a otros. A menudo nos referimos a la conducción por resultados como "empujar" y a inspirar como "tirar". Cuando un líder tiene la capacidad de impulsar con fuerza el logro de resultados, y al mismo tiempo inspirar para conseguir un alto esfuerzo y desempeño de las personas, es mucho más probable que logren buenos resultados.

  • Habilidades para manejar personas. El comportamiento inspirador desata la energía dentro de las personas para hacer su mejor trabajo. La mayoría de nosotros queremos hacer una diferencia positiva en nuestro trabajo y el mundo. El líder que puede inspirar y generar lealtad, compromiso, pasión y entusiasmo en los miembros de su equipo se destaca por crear un ambiente de trabajo positivo.


3. Establece objetivos exigentes


  • Impulso hacia los resultados. Establecer objetivos exigentes que los miembros del equipo acepten, tiene la capacidad de hacer que otros trabajen más y eleven las metas.

  • Habilidades para manejar personas. Cuando las metas se establecen en colaboración con un equipo, suceden cosas increíbles. El trabajo se vuelve divertido. Todos están de acuerdo. La gente se siente valorada y competente.

4. Ten una alta integridad e inspira confianza

  • Impulso hacia los resultados. Si un líder en el que no se confía establece metas difíciles, los miembros del equipo a menudo supondrán que su gerente los está manipulando y se está aprovechando. Las motivaciones de un líder confiable son irreprochables.

  • Habilidades para manejar personas. El ser confiable es un componente clave para construir relaciones positivas con los demás. Para ser confiables, los líderes deben "predicar con el ejemplo ". Nunca le piden a los miembros de su equipo que hagan algo que ellos mismos no están dispuestos a hacer.


5. Desarrolla a otros

  • Impulso hacia los resultados. Los líderes que se preocupan por el desarrollo de sus supervisados y que también se toman el tiempo para capacitar a estas personas, cosechan los beneficios en los resultados que logran. Las personas bien entrenadas son mucho más productivas.

  • Habilidades para manejar personas. La mayoría de las personas quieren tener la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias. Los líderes que se centran en ayudar a los miembros del equipo a desarrollarse siempre son vistos bajo una luz muy positiva. Desarrollar a otros tiene el doble impacto de elevar el rendimiento y crear una cultura que sea divertida y atractiva. También atrae a más personas que quieren trabajar con este supervisor.



6. Escucha

  • Impulso hacia los resultados. Los líderes que se resisten a recibir feedback son muy parecidos al emperador sin ropa. Como no buscan o quieren retroalimentación, las personas no hablan. Los problemas se escapan por las grietas. Los plazos no se cumplen. Sin embargo, si un líder busca retroalimentación y es receptivo a los consejos, los colegas no se mantendrán al margen cuando vean que ese líder está a punto de cometer un error.

  • Habilidades para manejar personas. Los líderes que solicitan feedback de otros y trabajan para mejorar son muy respetados. Su capacidad para recibir retroalimentación es un ejemplo para todos.


Tener la capacidad de impulsar simultáneamente los resultados y desarrollar excelentes habilidades con las personas es una combinación poderosa que tiene un impacto dramático en la efectividad de un líder. Como se señaló anteriormente, encontramos que los líderes que poseen estas dos habilidades fueron calificados en el percentil 91 en su efectividad general de liderazgo. Idealmente, tú podrías identificar uno o dos de estos seis puentes de comportamiento que también te ayudarán a lograr esta combinación mágica.




Traducido del Harvard Business Review: Monday, Jun 19, 2017. “How Managers Drive Result and Emplotee Engagement at the Same Time" by Jacj Zenger and Joseph Folkman. Todos los derechos reservados.




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