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Cómo los gerentes pueden abordar sus propios prejuicios en torno a la salud mental


Desde que comenzó la pandemia, más empleados han estado experimentando problemas de salud mental y hablando sobre su salud mental en el trabajo. Esto significa que más gerentes tienen información sobre la salud mental de los miembros de su equipo. Si bien esa información es útil para brindar apoyo, también plantea una pregunta importante: ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones justas después de que un empleado comparte un problema de salud mental?


La discriminación contra los empleados debido a su salud, incluida la salud mental, es ilegal. Si bien Recursos Humanos puede asegurarse de contar con los apoyos adecuados, los gerentes también deben asegurarse de que el estigma no afecte las decisiones diarias sobre sus equipos.


En Mind Share Partners, trabajamos con empresas líderes para crear culturas de trabajo mentalmente saludables, cuyo requisito clave es que los empleados se sientan seguros para hablar sobre su salud mental, sin temor a las repercusiones. Aquí hay cuatro formas en que los gerentes pueden asegurarse de que están tratando a los empleados que experimentan problemas de salud mental de manera justa.


Reconoce su sesgo personal.

El primer paso es examinar su propia experiencia y conocimiento de los desafíos de salud mental. Megan Rogers, terapeuta matrimonial y familiar licenciada y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners, sugiere que “comience por reconocer y admitir que usted, como gerente, probablemente tendrá prejuicios, en lugar de ignorarlos”.


Una forma de hacerlo es revisando su experiencia personal vivida con la salud mental. Por ejemplo, ¿usted o un familiar o amigo ha experimentado la salud mental de cierta manera? Si es así, ¿cómo ha afectado eso su visión de la salud mental o un diagnóstico en particular? Como gerente, ampliar sus conocimientos y habilidades sobre la salud mental y la identidad puede ayudarlo a reconocer los sesgos que pueda tener.

Bonnie Hayden Cheng, profesora asociada de administración y estrategia en la Universidad de Hong Kong, nos recuerda otra forma de verificar nuestras suposiciones: “Cambia el guion para desafiar tus prejuicios en el momento. Haga esto preguntándose: "¿Qué pasaría si estuviera en el lugar de esta persona?" o "¿Qué pasaría si fuera un miembro de la familia?"


Finalmente, como gerente, es importante recordar que algunas experiencias de salud mental también pueden tener impactos positivos. Mi propia experiencia con los síntomas de depresión durante mis embarazos, por ejemplo, me enseñó a ser más empática y consciente de mí misma. Muchos de mis colegas también reconocen que sus desafíos con la salud mental los ayudaron a desarrollar importantes habilidades profesionales y sociales, como la conexión y la iniciativa. Estos resultados positivos no niegan las dificultades que vienen con los problemas de salud mental, sin duda, pero reconocer las fortalezas individuales que surgen de ellos puede replantear y reducir el sesgo negativo para los gerentes en la toma de decisiones.


Liderar con curiosidad.

Si un empleado comparte que está luchando con su salud mental, o si sospecha que lo está, puede ser tentador saltar a un juicio o soluciones de inmediato. En su lugar, inicie conversaciones con empatía y curiosidad. Por ejemplo, si el compromiso de un empleado parece estar fuera de lugar o su rendimiento es inusualmente bajo, comience con una pregunta: “He notado que no ha estado tan involucrado en las reuniones como de costumbre. ¿Cómo está?" O, si un empleado ha compartido cómo el duelo está afectando su enfoque, podría decir: “Sé que ha mencionado que esta época del año es difícil para usted. ¿De qué manera podemos apoyarte?”


Si está tomando decisiones sobre asignaciones de proyectos o roles, en lugar de preguntarse: "¿Pueden hacer esto?" Pregunte: "¿Cómo podrían tener éxito en hacer esto?" Si un empleado comparte que siente ansiedad, por ejemplo, no asuma de inmediato que no puede asumir proyectos exigentes o roles de liderazgo. En cambio, considere qué apoyos podrían necesitar para tener éxito al asumir ese trabajo. "Atar una línea directa entre un desafío de salud mental y los cambios en el desempeño laboral no siempre es preciso", comparte Christine Coleman, PhD, terapeuta matrimonial y familiar licenciada y miembro del consejo asesor de Mind Share Partners. “A medida que tenemos más empatía, podemos evitar pensar que el aspecto de salud mental es la única razón por la que algo está sucediendo. No lo sabremos completamente hasta que profundicemos para conocer más a la persona en su totalidad”.


Liderar con curiosidad puede favorecer tanto los objetivos individuales como los de su equipo. Rogers les dice a los gerentes que consideren que “como gerente, parte de mi trabajo es administrar el éxito de la empresa, y también es parte de mi trabajo administrar y cuidar a las personas dentro de esa empresa”. En lugar de sentir que esas son responsabilidades opuestas, según Rogers, "la sabiduría proviene de mirar ambas juntas". Ella agrega: “Reconocer que no le sirve a un gerente o a la empresa no apoyar a esta persona”. Al liderar con curiosidad, reduce la oportunidad de hacer suposiciones falsas sobre cómo se siente alguien por qué actúa de cierta manera.


Resolver colaborativamente el problema


El empleado es su mejor recurso para comprender su experiencia: nadie sabe mejor que ellos cómo la salud mental afecta su trabajo. “Todos están luchando de manera diferente y en diferentes momentos, por lo que un enfoque único para todos no funciona”, dice Cheng.


Si ha construido una relación de confianza con un empleado, puede tener conversaciones productivas sobre cómo la salud mental los afecta específicamente. Para algunos, trabajar puede ser útil durante un desafío de salud mental; para otros, tomarse un descanso del trabajo es lo correcto. Coleman sugiere preguntar: "Tengo curiosidad acerca de cómo este desafío afecta su trabajo y qué podemos hacer el equipo y yo para ayudarlo a superarlo".


Idealmente, una persona, su gerente y Recursos Humanos colaborarán para encontrar una solución cuando sea necesario. Un individuo conoce mejor sus necesidades, un gerente conoce las necesidades del equipo y RRHH comprende lo que la empresa puede ofrecer y cómo evitar la discriminación. Este grupo debe considerar una amplia gama de adaptaciones y acomodaciones y reconocer que podría requerir algún tiempo de iteración.


Incorporar la seguridad psicológica dentro de la cultura del equipo


Reducir el sesgo de salud mental no es un evento de solo una vez. Los gerentes pueden pensar de manera proactiva sobre la creación de una cultura de equipo donde la salud mental sea un tema normalizado y psicológicamente seguro. Una de las formas más significativas en que los gerentes pueden hacer esto es compartir sus propias historias. Cuando los gerentes lideran con vulnerabilidad y comparten experiencias personales, despejan el camino para que los empleados se abran sobre lo que están pasando.


Los gerentes también pueden promover una cultura de equipo colaborativo. Esto podría implicar la creación de oportunidades para una conexión genuina, apreciar el trabajo en equipo y modelar un comportamiento de apoyo. La investigación de Cheng muestra que cuando los colegas tenían un bajo nivel de rivalidad, era más probable que respondieran a las expresiones de ansiedad con apoyo en lugar de con el ostracismo, es decir, los empleados con relaciones positivas tenían más probabilidades de ayudar a una persona que experimentaba ansiedad. Esta investigación, dice, "tiene repercusiones más amplias sobre la creación de culturas de trabajo que promuevan el bienestar en la organización ".





Traducido del Harvard Business Review: Friday, February 3, 2023. “How Manager Can Address Their Own Biases Around Mental Healt" by Jen Porter. Todos los derechos reservados.

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