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Cómo saber si una organización está comprometida con el cambio



Los expertos nos sugieren cómo evaluar la preparación de una organización para el cambio.


Entre el mercado laboral inestable y la proximidad de fin de año, muchos líderes están evaluando sus roles actuales y preguntándose: ¿es hora de buscar algo nuevo? ¿Una oportunidad diferente aceleraría su carrera? Y la pregunta más importante de todas, "¿sería capaz de tener un impacto real en otra organización?"


Con demasiada frecuencia, las organizaciones afirman estar comprometidas con trabajar de una manera nueva e impulsar el cambio, solo para que los nuevos empleados se den cuenta rápidamente de que la realidad es muy diferente. Hablamos con cuatro líderes de cambio para saber qué les resulta más útil para determinar qué buscar al considerar un cambio de carrera: Katy Jordan, vicepresidenta sénior de marketing digital en TrueSense Marketing; Caroline Raj, directora sénior y jefa de marketing para Australia y Nueva Zelanda en ServiceNow; Alex Scriven, director de operaciones de Adatree; y Steven Stanton, director ejecutivo de Inversiones, First Australian Capital.

Al evaluar las oportunidades potenciales, les sugieren tener en cuenta lo siguiente:


Antes de las entrevistas


Busque una organización proactiva. Si una organización se acerca a usted directamente, no solo es halagador, sino que muestra "que están buscando un conjunto de habilidades para entrar y crear el cambio", según Stanton. “¿Están buscando un líder transformador, en lugar de un contador? ¿Saben a quién quieren como líder para liderar la pieza de cambio? ¿Es demasiado pronto para mí como líder?


Durante las entrevistas iniciales


Identifique sus suposiciones sobre el rol y pruébelas durante sus entrevistas. La descripción de la función sirve como un excelente punto de partida para determinar lo que usted y la organización esperan lograr durante su mandato, así es que utilice las primeras entrevistas para evaluar si están en la misma página. O, como lo expresa Raj, pregunte "¿Cuáles son las tres cosas que puedo hacer para cumplir con sus expectativas y cuáles son las tres cosas que puedo hacer para deleitarlo?" Estas preguntas lo ayudarán rápidamente a determinar si sus expectativas no están alineadas con las de la organización. Por supuesto, cuando se discuten posibles objetivos futuros y planes de cambio, el tono es importante. “El mayor riesgo de este enfoque es ser percibido como un sabelotodo”, señala Scriven. “Tenga una idea de hacia dónde podrían ir las cosas y haga las preguntas pertinentes, pero no le diga a los ejecutivos qué hacer”.


Profundice en ejemplos anteriores de cambios dentro de la organización. Haga preguntas sobre cómo la organización ha apoyado a los líderes del cambio en el pasado y cómo podría ser ese apoyo para su función. “Pregunte sobre los proyectos y detalles: ¿quién ha trabajado en el proyecto? ¿Quién fue el dueño que lo financió? ¿Realmente han entregado eso? dice Raj. Jordan alienta a los candidatos a hacer preguntas potencialmente incómodas, pero relevantes: “¿Cómo ha manejado un conflicto cuando tiene dos líderes empresariales en desacuerdo? O bien, su equipo ejecutivo desarrolló un plan estratégico sin aportes del equipo; ¿Cómo pasó eso con el equipo? Según Scriven, “en la organización correcta, estas preguntas se considerarían positivas: esta persona está pensando en afectar el cambio, y no solo en inventar números”.


Verifique la alineación del liderazgo interno y el entusiasmo por el cambio. “¿Puede la parte contratante articular consistentemente lo que está tratando de lograr? ¿La visión es clara? pregunta Stanton. Si no está recibiendo un mensaje consistente sobre la dirección estratégica del cambio, su papel puede estar en peligro en última instancia. “Estaba en la sala con la ejecutiva responsable de entregar una visión y le pregunté, ¿qué es lo que realmente te emociona de esta nueva línea de negocios?” comenta Scriven. “Y no pudo responder la pregunta porque estaba claro que no estaba emocionada en absoluto… La compañía cerró el programa sólo tres meses después”.


Prueba de estilo de liderazgo. “Para mí, el estilo de liderazgo es una parte realmente importante: creo firmemente en estar rodeado de personas que te dan energía”, dice Scriven. Podría decirse que asegurarse de que su estilo de liderazgo encaje con los demás es el factor más importante: “Es quizás un 20 % de habilidades, un 40 % de habilidades interpersonales y quién es usted como persona y sus valores fundamentales; y 40% liderazgo; su capacidad para crear liderazgo internamente. Busco más enfoque en atraer líderes, en lugar de las habilidades duras”, señala Stanton. Al mismo tiempo, tenga cuidado de tomar su decisión basándose únicamente en los líderes actuales. Como advierte Raj, “Nunca se sabe cuánto tiempo estarán esos líderes y gerentes en el cargo. Tienes que decidir si se trata de una cultura organizacional adecuada, no solo de un gerente”.


Evalúe cómo se comunican, no solo lo que comunican. El proceso de contratación en sí mismo puede brindarle pistas importantes sobre cómo la organización realiza negocios y qué tan comprometida está con el cambio. Stanton advierte: “Cuidado con alguien que oscila entre el compromiso y la indiferencia: eres una prioridad, luego no una prioridad. Fuerte incorporación, y luego las cosas se calman. Cuando estás listo para firmar, de repente no son transparentes”. La estructura y el liderazgo de la organización también pueden indicar sus verdaderas prioridades. Por ejemplo, Raj analiza la diversidad de la organización: "Si tienes una junta directiva o un liderazgo ejecutivo compuesto exclusivamente por hombres, debes preguntarte si realmente quieren cambiar internamente". Mientras tanto, Stanton señaló que las tasas de abandono en los niveles más bajos de la organización pueden ser un indicador temprano de problemas potenciales.


Entrevistas adicionales e investigación independiente


Reunirse con representantes de diferentes niveles dentro de la organización. Para obtener una visión más completa de la organización, solicite reunirse con personas que representen diferentes niveles de la jerarquía, idealmente en un entorno más informal. Stanton recomienda invitar a cenar a otros miembros del equipo de liderazgo para "conseguir sus puntos de vista mientras el director ejecutivo está fuera de la sala", mientras que Raj sugiere una charla de café con "alguien que esté un poco más abajo; en realidad puede informarle sobre el cultura un poco más, y no filtrarán tanto”.


Sea crítico con las reseñas en línea. “Ciertamente puedes buscar en Google, mirar Glassdoor, pero en estos días, esas cosas también son fáciles de hacer para que se vea bien”, dice Raj. Dicho esto, puede haber algún beneficio limitado al hacer una investigación en línea: "Si hay comentarios consistentes, si los empleados se han quejado de lo mismo hace cinco años y hace seis meses, eso es una indicación de que no se está progresando", señala. Jordán.


Explore temas específicos con su red. La recomendación más consistente fue usar su red para determinar la precisión de la información que está escuchando durante el proceso de la entrevista. No necesariamente tiene que encontrar personas dentro de la propia organización; los proveedores, vendedores y otros socios pueden ser fuentes críticas de información. Raj sugiere encontrar una o dos personas que conozcan la organización y ser muy específico con las preguntas que haga. De manera similar, Scriven sugiere usar a estas personas para validar lo que escucha en las entrevistas y luego "elaborar sus preguntas de nuevo para las personas en la entrevista de diferentes maneras". Dicho esto, todos enfatizaron la importancia de la sensibilidad: no ponga a su red en la posición de violar la confidencialidad.




Traducido del Journal of Change Management – UCLA: Monday, June 23, 2009. “How to Know if an Organization Is Committed to Change" by Taylor & Francis. Todos los derechos reservados.

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