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Coaching a través de preguntas


Un estilo de coaching que se basa más en hacer preguntas, que en dar respuestas, logra involucrar mejor a los colaboradores.


Las estadísticas sobre los Millennials indican que se están convirtiendo rápidamente en una fuerza laboral dominante en la economía. Por ejemplo, en Price Waterhouse Coopers, dos tercios de sus empleados tienen entre 20 y 30 años.



Como coaches ejecutivos, hemos escuchado de las preocupaciones de los líderes sobre la gestión de los Millennials y de las demandas que plantean, como si exigieran cosas de sus empleadores completamente diferentes a las del resto de nosotros. Las percepciones de los líderes incluyen características tales como que son consentidos; que se cambian rápidamente de sus trabajos; que dejarán sus puestos en un abrir y cerrar de ojos y se irán a acampar al patio de la casa de sus padres; que son egoístas; y que quieren opinar en todo. Sin embargo, si escucha atentamente a los Millennials, lo que quieren no es diferente de lo que todos los empleados quieren en el lugar de trabajo: un sentido de propósito, transparencia y poder opinar acerca de lo que hacen.


La diferencia es que los Millennials han sido más expresivos e insistentes, y los empleadores ahora están siendo obligados a tomarlos en cuenta. Aunque las generaciones anteriores pueden haber aceptado estilos de liderazgo y culturas corporativas más antiguas y reglamentadas, los Millennials han dejado claro que no lo harán. Entonces, si los líderes quieren incorporar Millennials, deben adoptar un nuevo estilo de liderazgo.

Además, existe evidencia clara tanto en la investigación como en la prensa para respaldar la necesidad del compromiso y el trabajo de los empleados. Simplemente lea a Abraham Maslow (Jerarquía de necesidades de Maslow) y Frederick Herzberg (Teoría de la motivación e higiene de Herzberg), y sus defensores de los últimos días, como Daniel Pink (autor de Drive!) y Chip Conley (autor de Peak). La evidencia de la falta de compromiso de los empleados y su impacto en los resultados comerciales también se ha demostrado en numerosos estudios, especialmente los realizados por Gallup.


Entonces, el problema no se trata sólo de cómo tratar con los Millennials en la fuerza laboral. Se trata de involucrar a los empleados de todas las generaciones. Pero, ¿pueden los líderes hacer esto con efectividad y seguir siendo productivos? Absolutamente. Nada atrae más a las personas que escucharlas, pidiéndoles su feedback y opiniones. Y nada funciona mejor para fomentar la buena escucha que el entrenamiento.



Modelo de Coaching


Después de revisar la literatura sobre coaching, desarrollamos un nuevo modelo de coaching, el “Modelo Mirada de Coach”, para usar con nuestros clientes para ayudarlos a comprender el proceso. Les enseñamos que los líderes efectivos hacen fundamentalmente preguntas y así se convierten en mejores oyentes. El mensaje fue simple: formular las preguntas correctas tiene más poder que dar a las personas las respuestas correctas.


Las mismas técnicas de coaching que ayudan a los ejecutivos a resolver los problemas difíciles, funcionan igual de bien con todos en la empresa. El coaching funciona especialmente bien con jóvenes y curiosos Millennials, todos los cuales quieren ser valorados, escuchados y respetados. De hecho, los Millennials han empujado a los líderes a tratarlos más como socios valiosos y menos como sirvientes, lo que es una buena práctica para todos.


El líder como Coach: Preguntas, no respuestas, hacen a grandes líderes, lo que nos ofrece un marco para los talleres que impartimos, llamados "Líderes con Mirada de Coach". En pocas palabras, para que los líderes como coach ayuden a los empleados a resolver problemas profundos e importantes, tienen que hacer el tipo correcto de preguntas: quién, qué, cómo y preguntas abiertas. Tales preguntas ayudan a los empleados a disminuir su velocidad y a reflexionar aún más: dos elementos críticos para pensar mejor, según Daniel Kahneman, autor de Thinking, Fast and Slow.


Estas preguntas abren la discusión y permiten al líder como coach ayudar a los empleados a descubrir y resolver el problema real que enfrentan. Estas preguntas claves se aplican en cada uno de las cuatro etapas del proceso:


  • Problema

  • Impacto

  • Ideal

  • Intención


Paso 1: Descubrimiento de problemas


Los líderes como coach ayudan a los empleados a descubrir y aprender cuál es el verdadero problema. La mayoría de las veces, cuando se les pregunta cuál es el problema, los empleados presentan los síntomas del problema, y no su causa raíz. Al hacer preguntas, comenzando con temas de conversación como quién, qué y cómo, un líder como coach puede ayudar a un empleado a resolver el problema real por su propia cuenta.

Todas las generaciones de empleados pueden beneficiarse de aprender de este enfoque. Los millennials, especialmente, apreciarán el enfoque inclusivo. Recuerde, una solución elegante para el problema incorrecto es simplemente una pérdida de tiempo, así que primero diríjase a la raíz del problema. Veamos un ejemplo de coaching real (con un nombre ficticio).


Escenario de coaching: Mary es profesional Millennial que se aburrió de su trabajo y se sintió "atascada". Después de muchas preguntas, resultó que el verdadero problema era que ella sentía que al no tener su maestría, estaba limitando su crecimiento. Sin embargo, temía que su gerente viera esto como un intento de dejar su trabajo, por lo que Mary se mostró reticente a contarle a su gerente sobre su interés en la escuela de postgrado.



Paso 2: Impacto del estado actual


Luego, los líderes como coach aprenden a ayudar a los empleados a determinar el estado actual del problema y a cuantificar su impacto en todos los involucrados. Esto a menudo puede ser sorprendente cuando el empleado comienza a analizar en voz alta todo lo relacionado con el problema. Además, puede ayudar a los empleados a evaluar cuánta energía se está colocando en el problema en relación con su importancia general.


A menudo les pedimos a nuestros clientes que asignen un valor monetario a la solución de este problema o que califiquen el problema de 1 (bajo) a 10 (alto) en términos de su impacto en ellos mismos y en los demás. Pedir a las personas que cuantifiquen un problema cualitativo puede resaltar lo importante que es solucionarlo, es como clarificar lo que está en juego.


Escenario de coaching: durante el coaching, Mary reveló que su carrera era muy importante para ella y que no abordarla la llevaría a resentirse con su gerente y, finalmente, a renunciar. A medida que avanzaban los problemas, lo indicaba como un 8 en una escala de 1 a 10. El resentimiento y la frustración de Mary comenzaban a traerle problemas en sus interacciones en el trabajo, lo que afectó su relación con su gerente y sus colegas.



Paso 3: Estado futuro ideal

Quizás nuestra parte favorita del proceso es lograr que los participantes imaginen el estado ideal en el futuro. Hacer que miren más allá del día actual e imaginar cómo se vería y cómo se sentiría en el futuro si se resolviera su problema, ayuda a sacar a la gente del bosque y lograr una visión más clara. Les ayuda a visualizar un futuro mejor, lo que abre sus mentes a soluciones que de otra manera no habrían considerado.

Aquí hay algunas preguntas que plantear para abrir esta fase del entrenamiento: "Si un milagro ocurrió anoche, ¿cuál sería el estado ideal en relación con este problema?" o "¿Cómo sería el futuro si se resolviera este problema?" A menudo, los empleados están tan abrumados con el problema, que tienen algunas dificultades con este paso. Al capacitar a los líderes, les brindamos consejos y herramientas adicionales sobre cómo ayudar a los empleados a superar este obstáculo, lo que lleva a la acción y la intención.

Por ejemplo, los empleados nos podrían decir: "No puedo salir de esto, no hay un futuro ideal". A lo que enseñamos a los entrenadores a decir: "Pero, ¿y si fuera posible, incluso de manera remota, ¿qué podría hacer?" También enseñamos la técnica del "qué más": cuando los clientes nos dan sólo una posibilidad, preguntamos "¿qué más?", y luego esperamos. Y cuando responden, nuevamente preguntamos: "¿qué más?". Hacemos esto hasta que dicen, "Eso es todo". Es sorprendente cuánto más se obtiene de tal insistencia y espera.


Escenario de coaching: cuando se le preguntó sobre el estado ideal de su situación en el futuro, Mary dijo que incluiría tener una conversación honesta y abierta con su gerente, ser aceptada en la escuela de postgrado y finalmente graduarse. La discusión incluyó cómo podría manejar el cuidado de su hija, su carga de trabajo y otros problemas, cada uno de los cuales consideraba desafíos positivos con un resultado final, su título de postgrado.


Paso 4: Intención de seguir adelante


Finalmente, cuando los participantes tienen una visión concreta del futuro ideal posible, los líderes como coach los desafían a ser intencionados y responsables. En esta etapa, es importante que sea sencilla para no abrumarlos.


Por ejemplo, un entrenador podría preguntar: "¿Cuál es un paso simple que podría dar hacia una solución?" El objetivo no es lograr que los empleados en esta conversación propongan todo lo que se necesita hacer para resolver el problema. Más bien, tratamos de hacer que identifiquen un paso fácil que podrían tomar para avanzar en una dirección positiva.


Para garantizar la intención y la responsabilidad, los líderes como coach hacen tres preguntas puntuales: ¿Qué harás? ¿Cuándo lo harás? ¿Cómo sabré (el entrenador) que lo hiciste? Estas preguntas les dan a los empleados un sentido de dirección, progreso y responsabilidad. Este paso ayuda a los empleados a "despegarse" y los impulsa a la acción en una dirección positiva.


Escenario de coaching: cuando se le preguntó qué pasos podría tomar para llegar al estado ideal, Mary dijo que finalmente había llegado a la conclusión de que iba a hablar con su gerente e, independientemente de la reacción, postularía al programa de maestría. Obtener su maestría era demasiado importante. Entonces, ensayamos la conversación, que fue mucho mejor de lo que Mary había esperado. Ya han pasado dos años, y Mary obtendrá su maestría en mayo, y seguirá trabajando.



Resolución de problemas


El verdadero valor en aprender el Modelo Mirada de Coach se aprecia con el tiempo. En última instancia, su uso promueve una cultura de resolución de problemas y tutoría. Vemos un futuro realista en el que los líderes ya no se aferran a su experticia en el contenido para su seguridad laboral, y donde los empleados ya no hacen fila en la puerta de los líderes, esperando obtener todas las respuestas correctas.


Más bien, vemos un lugar donde los empleados, con la ayuda de líderes con mirada de coach, aprenden cómo trabajar en este proceso y, finalmente, resuelven los problemas por su cuenta. Esto deja a los líderes con más tiempo para dedicar a otras actividades más estratégicas. Hemos visto crecer la energía del compromiso cuando el Modelo Mirada de Coach se enseña e implementa en toda la organización.


Los líderes como coach tienen una gran oportunidad para aprovechar el increíble impacto del poder de los empleados. Y aunque los Millennials nos han empujado en esta dirección, son sólo la punta del iceberg. Todos queremos ser escuchados, respetados y tratados como nos importa. Al usar el modelo, los líderes pueden aprovechar la energía de los empleados al permitirles resolver los problemas más cercanos a ellos en lugar de confiar en la energía del líder para encargarse de todos los problemas.







Traducido de ATD: Thursday, April 10, 2016. “Coaching Through Questions" by Steve Gladis and Kimberly Gladis. ATD. TD Archives. Todos los derechos reservados


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