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El aprendizaje como estrategia competitiva




En los archivos de Sony hay una anécdota poco conocida, que fue una de las historias favoritas contadas a menudo por el difunto Malcolm Knowles, padre del aprendizaje de adultos.


Sony fue fundada en 1946 por Masaru Ibuka como una pequeña tienda de electrónica en un edificio bombardeado, que antes era de una tienda por departamentos en Tokio. La compañía tenía US$530 en capital y un total de ocho empleados. Las radios que producían eran, como en el resto del mundo, fabricadas con tubos de vacío.


El transistor fue inventado a principios de la década de los años 50. La mayoría de los fabricantes de productos electrónicos sabían que la invención revolucionaría su industria. Todos sabían que llevaría tiempo adaptar las fábricas para incorporar la nueva tecnología. Mientras que la mayoría de los fabricantes se centraron en la tecnología, Sony se focalizó en los nuevos conocimientos que necesitarían los empleados. Comenzaron a capacitar a los empleados en una variedad de temas, muchos de los cuales no estaban relacionados con la ingeniería, incluyendo arreglos florales, pintura y mecánica automotriz.


Cuando se introdujeron las aplicaciones de transistores, los empleados de Sony, que ya tenían la costumbre de aprender, pudieron aprender más rápido que sus competidores. Y rápidamente ganaron la supremacía mundial en electrónica. Si bien muchos factores contribuyeron a su éxito, el CEO Ibuka le gran parte al aprendizaje. "Sabíamos que aprender era una habilidad", dijo Ibuka en una entrevista. “Mientras más aprendían los empleados, se convertían en mejor aprendedores. Sabíamos que el aprendizaje continuo los haría más adaptables a las nuevas formas de manufactura”.


"Tu capacidad de aprender más rápido que la competencia es tu única ventaja competitiva sostenible", escribió Arie de Gues en su libro, La Compañía Viviente, en el que se examinan las características de las empresas que duran más de 200 años. Su cita no trata sobre la facilidad de la ingeniería inversa o de la simpleza de copiar las buenas prácticas; se trata del impacto que el aprendizaje continuo tiene en la competitividad de una organización.


Las organizaciones más sabias han llevado al tradicional cargo de Director de Capacitación al Comité Ejecutivo


Junto con el director de operaciones, el director de informática y todos los demás ejecutivos, el director de aprendizaje ahora se sienta en las reuniones gerenciales. El simbolismo es que el aprendizaje no es sólo una faceta de los recursos humanos, sino una parte central de cómo una organización visualiza la gestión efectiva del cambio. Las organizaciones más avanzadas ven el aprendizaje no sólo como un cargo ejecutivo, sino como una parte integral de la función de cada líder. Ningún Presidente de una compañía delegaría el enfoque al cliente como una función exclusiva del directos de marketing, ni la revisión de los aspectos financieros de la empresa solamente al director de finanzas.


Los beneficios del aprendizaje organizado son ampliamente conocidos


El aprendizaje es una herramienta para ganar y retener talento, para fortalecer la moral, para la formación de equipos y también para aumentar la producción, que son el camino a las mejores utilidades y un mayor crecimiento. Ahondando en la filosofía que sustenta la cita de Gues, el aprendizaje es principalmente el medio lograr una ventaja competitiva …. y, en última instancia, para la supervivencia.


El cantante de folk Bob Dylan cantó: "El que no está ocupado naciendo, está ocupado muriendo". Aunque Dylan se refería a las personas y la necesidad de cambiar, el mismo sentimiento se aplica a las organizaciones. Sin la búsqueda del aprendizaje conectado a su ADN, la organización carece de la capacidad de adaptarse, renovarse y progresar. Si no está imbuido el espíritu de aprendedor en la cultura de la organización, los empleados no entenderán las enseñanzas detrás del "mi iceberg se está derritiendo" (John Kotter) o de "¿Quién se ha llevado mi queso" (Spencer Johnson). Sin la curiosidad de un alumno, la organización corre el riesgo de simplemente pastorear ovejas y cuidar a los sonámbulos.


Los principales líderes deben ser, ante todo, aprendices activos y celosos


Rosebeth Moss Kantor, profesora de la Harvard Business School, plantea: "Los líderes son modelos más poderosos cuando aprenden que cuando enseñan". No se trata de ser un defensor del aprendizaje, sino más bien un profesional. Cuando los líderes muestran con el ejemplo que el aprendizaje es una prioridad, es una señal de la organización es adaptable.


Cuando el ex CEO Jack Welch dirigió la transformación de General Electric, recurrió a su CLO, Noel Tichy, para posicionar su Centro de Aprendizaje Corporativo como el lugar para su infame sesión de "entrenamiento" (su término para el aprendizaje activo). Welch no era sólo un abogado, sino que trabajó en la facultad. Noel Tichy más tarde escribiría en su libro, Crotonville: A Staging Ground for Corporate Revolution: “Para alterar radicalmente el código genético de una gran corporación exitosa se requiere una acción revolucionaria. Las sesiones de entrenamiento sirvieron como un tónico para lograr ese fin".


Aprendizaje creciente

Los arqueólogos que excavaron las pirámides descubrieron semillas de trigo que datan de alrededor de 2500 A.C. Como en la tradición de la antigüedad, las semillas estaban allí para que el faraón muerto comiera si tenía hambre. El hallazgo fue importante, porque permitiría a los científicos determinar qué variedad de trigo estaba en uso en el mundo antiguo y podría ser invaluable para diseñar nuevos tipos de trigo. Por curiosidad, los científicos plantaron la semilla de trigo de 4500 años en un suelo fértil y sucedió algo sorprendente. ¡Las semillas de trigo crecieron! La promesa que los líderes senior hacen a sus accionistas es que, al final... "¡sus semillas crecerán!"



Traducido de ATD: Tuesday, August 21, 2018. “Learning as a Competitive Strategy" by Chip Bell. ATD. TD Archives. Todos los derechos reservados

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