La insatisfacción con la gestión del desempeño está en su punto más alto. Además, las actividades de gestión del desempeño, como los procesos formales de establecimiento de objetivos, las revisiones de mitad de año y de fin de año, y los procesos extensivos de calificación cuestan a las organizaciones promedio millones de dólares anuales. Sin embargo, las investigaciones muestran que las calificaciones de gestión del desempeño individual no tienen correlación con el desempeño de las unidades de negocios.
Abordando un desafío urgente
En respuesta, algunas organizaciones han comenzado a modernizar partes de su enfoque de gestión del desempeño para impulsar comportamientos que son críticos en el ambiente de trabajo actual, incluyendo:
Proporcionar retroalimentación informal
Establecer expectativas claras
Trabajar en forma colaborativa.
Algunas compañías de muy alto perfil, como Microsoft y Adobe, han cambiado pública y significativamente sus procesos formales de gestión del desempeño. Sin embargo, la mayoría de las compañías están realizando cambios incrementales en la gestión del desempeño a través de cambios graduales.
Con tanto ruido en el sistema y tantas estrategias diferentes que se presentan de cómo transformar la gestión del desempeño, es difícil saber qué es lo correcto para su organización.
¿Cuál debería ser el objetivo de su organización cuando se trata de la gestión del desempeño?
¿Cuál es el propósito fundamental de la gestión del desempeño?
Cuando CEB (Corporate Executive Board, organización adquirida por Gartner www.gartner.com) le pregunta a las organizaciones para qué usan la gestión del desempeño, las respuestas principales que se obtienen son:
Tomar decisiones sobre pagos, promociones u otras acciones del personal
Identificar a los colaboradores con bajo rendimiento y responsabilizarlos
Proporcionar documentación para defenderse contra impugnaciones legales.
Pero cuando preguntamos a las organizaciones qué es lo que la gestión del desempeño debería lograr, las respuestas son mucho más ambiciosas:
Ayudar a los empleados a desarrollarse y crecer
Mejorar la comunicación entre empleados y directivos.
Alinear el trabajo individual para alcanzar los objetivos de la organización.
Ayudar a los individuos y equipos a alcanzar su máximo potencial.
La primera lista es decididamente de naturaleza administrativa, mientras que la segunda refleja el deseo de que la administración del desempeño mejore el desempeño individual y organizacional. Sin embargo, los enfoques de gestión del desempeño que tratan de servir a demasiados propósitos no servirán bien a ningún propósito en particular.
Encontrando el propósito importante
Diferentes tipos de decisiones requieren diferentes procesos y criterios. Por ejemplo, el aumento de mérito anual de un empleado generalmente se basa en el presupuesto de la organización, los cambios en el mercado laboral para el trabajo específico, el salario del empleado en relación con el de sus compañeros y su desempeño. En contraste con lo anterior, una decisión sobre a quién promover se basa en el desempeño y el potencial demostrado para operar con éxito en el siguiente nivel.
En última instancia, las organizaciones deben alinear su enfoque de gestión del desempeño con el propósito que más desean lograr.
Si el propósito fundamental de la administración del desempeño es ayudar a las organizaciones a maximizar la productividad al permitir que los empleados se desempeñen a su máximo potencial, el enfoque debe diseñarse para lograr los siguientes tres objetivos críticos:
Permitir que los empleados alineen sus esfuerzos de una manera que contribuya más a los objetivos de la organización.
Equipar a los empleados con guías para monitorear el comportamiento y los resultados y hacer ajustes en tiempo real según sea necesario para maximizar el desempeño.
Ayudar a los empleados a identificar y eliminar las barreras al desempeño.
No existe un mejor diseño único, pero todas las organizaciones se darán cuenta del valor de la gestión del desempeño si 1) Definimos los objetivos que se intentan alcanzar y 2) Nos centramos directamente en las prácticas de gestión del desempeño y, especialmente, en los comportamientos que más importan para impulsar el desempeño a ser mejorado.
Pueden obtener más información sobre cómo los líderes de la industria crean y mantienen culturas de alto desempeño en cebglobal.com.
Traducido de MIT Research: Wednesday, May 27, 2015. “The Purpose of Perfomance Management" by Elaine Pulakos and Rose Mueller - Hanson. Todos los derechos reservados.