Cynthia Stuckey, directora ejecutiva de Forum Corporation, cree que ya es tiempo de dejar de hablar de la falta de mujeres en cargos directivos y que ejerzan liderazgo y, en lugar de eso, centrarse en las oportunidades de negocio que pueden generar la incorporación masiva de mujeres en liderazgo.
“Debemos conseguir la comprensión de los demás para entender el problema, pero también hay que presentar soluciones para ayudar a los gerentes a comprender el beneficio de un mejor equilibrio entre los géneros. Hay que destacar lo que están haciendo las empresas para construir el equilibrio de género, y cómo estas acciones están surtiendo efecto. La construcción de una organización equilibrada de género requiere habilidad, determinación y coraje. Se puede enseñar, animar, y por ende, recompensar. Debe ser aceptada y acordada a nivel de juntas directivas y CEO, debe prevalecer y ser ejecutado en todas las organizaciones ", señala Stuckey.
Alentando a las mujeres a subir la escalera corporativa
Durante muchos años, las empresas han estado luchando por atraer y retener a mujeres para cargos de liderazgo. Esto plantea la pregunta: ¿Cómo las empresas animan a las mujeres a subir la escalera corporativa?
“A través de las interacciones con gerentes femeninos hacia la incorporación de mujeres como líderes de alto rango, se ha demostrado que todavía hay una serie de problemas que impiden a las organizaciones atraerlas y retenerlas apropiadamente. Para muchas empresas los modelos femeninos no están representados en todos los niveles de sus organizaciones, lo que demuestra que no hay compromiso visible para demostrar que las mujeres son importantes en papeles de liderazgo. Las generaciones más jóvenes y los que están en posiciones de liderazgo de nivel medio necesitan ver e interactuar con las mujeres líderes de alto nivel para establecer la confianza en sí mismos y la confianza necesaria para que las empresas valoren las contribuciones de las mujeres ", explica Stuckey.
Sin embargo, muchas mujeres líderes, incluyendo Stuckey, dirán que una de las mayores razones de la insatisfacción en el trabajo y que las anima a dejarlos es la sensación de ser una "extraña" para la organización o estar fuera de lugar.
De acuerdo con Stuckey, “Incluso si estás en la cima de la organización, o en un rol de liderazgo clave para esta, a menudo las mujeres sienten un agudo sentimiento de aislamiento y así, finalmente terminan dándose cuenta que no están plenamente integradas en la operación del negocio. A pesar de que las mujeres asuman importantes roles y títulos de poder en liderazgo, a menudo sienten no estar en el mismo pie de seguridad con líderes masculinos aun en papeles similares. De este modo, las mujeres esperan que los retos o desafíos ocurran cuando adquieren puesto de alto rango, no obstante, los problemas aparecen cuando hacen frente nuevamente a la equidad de género”.
“Los sentimientos de aislamiento de las mujeres se deben a diversos factores”, señala Stuckey. Uno de ellos es el sesgo inconsciente que algunos hombres tienen sobre las mujeres en el trabajo. Esto se manifiesta al desaprobar las opiniones de las mujeres o no poniendo la suficiente atención en sus palabras, al excluirlas de las reuniones o que no se le solicite la entrada”
Stuckey añade que la red de contactos es otra actividad de la que, a veces, las mujeres son excluidas. “A menos que los hombres refuercen y apoyen por igual los esfuerzos sociales y así como las redes de negocios de las mujeres, las mujeres continuarán siendo excluidas de las conexiones claves en el desarrollo de las relaciones, donde se crean las discusiones de negocios importantes y se producen las ideas.
“Por otra parte, la exposición ante los seleccionadores de talento, quienes promueven el avance y el desarrollo de carrera puede ser limitado para la mujer, esto pasa cuando no existe un sistema formal que la incluya y la promueva dentro del proceso de toma de decisiones. Cuando esto sucede, muchas empresas tienen dificultades para adquirir y retener a las mujeres en posiciones de liderazgo”
Algunas prácticas eficaces para la promoción de las mujeres en puestos de liderazgo incluyen la tutoría, algunos deberes o tareas con asignaciones especiales, que involucren a la mujer en roles clave dentro de la organización y sus proyectos corporativos. “Por ejemplo, con la ayuda de un patrocinador senior masculino la mujer podría empoderarse hasta alcanzar altos cargos dentro de las redes de contacto, por medio del establecimiento de la confianza y de la credibilidad”, indica Stuckey.
Promociones internas sesgadas
Sea inconsciente o no, muchas organizaciones aun dan cuentan de malas prácticas en sus promociones internas. Las personas que toman decisiones, tanto internas como externas, las empresas de reclutamiento de personal o líderes masculinos de alta jerarquía para una compañía a menudo no logran revelar el poder o influencia positiva que puede tener una mujer adquiriendo posiciones de liderazgo estratégico, aun cuando lleven ya un tiempo en la empresa. Por el contrario, tienden a escoger a aquel “muchacho” que se ha mantenido un largo tiempo en la compañía y con quien ya ha trabajado anteriormente. Es una decisión fácil y se siente bien. Sin embargo, los directores de recursos humanos deben hacerse responsables y escoger entre en base al mejor desempeño a su comodidad al momento de promocionar cargos.
Stuckey explica lo siguiente: “Las organizaciones necesitan cuestionar sus estándares de rendimiento relacionados con la diversidad y la inclusión. Esto no ocurrirá hasta que las organizaciones realicen mediciones realistas y logren recompensar a quien realmente se lo merece; hasta entonces, la mujer no contará con un lugar estratégico dentro de los directorios. No puede recompensar a alguien “por las puras” o “porque sí”, sino que debe hacerse pensando en el éxito de los líderes, específicamente en relación con la agenda de la inclusión y la diversidad.”
De acuerdo con Stuckey, aquí hay algunas preguntas pertinentes que las empresas necesitan abordar:
¿Existen estándares para la diversidad en la toma de decisiones y planificación de proyectos?
¿Existen estándares sobre la diversidad del equipo?
¿Está el seguimiento para asegurar que haya un equilibrio entre hombres y mujeres en los equipos cuando se trata de modelos de conducta?
¿Es este un proceso gestionado y qué representa la intención de la diversidad y la inclusión de la organización?
A raíz de lo anterior, Stuckey señala, “Las empresas no están haciendo lo suficiente para mover o promover las buenas prácticas de “presencia” a un buen rendimiento. Se podría hacer más integrando políticas de trabajo y culturas relacionadas en el alto rendimiento y el cumplimiento de objetivos. Esto requiere una comprensión en profundidad de los principales indicadores, tanto positivos como aquellos que estén por debajo de lo esperado con la finalidad de medir el rendimiento y los colaboradores tengan mayor claridad acerca de sus atributos y desempeño diario. Por otro lado, las políticas en torno a la calidad de vida en el trabajo también tienen que ser ajustadas en muchas empresas para responder mejor a las expectativas de las mujeres”
Invierta en mentoring usando sus propios líderes
La tutorial inversa es un componente importante para asegurar el progreso y la retención del talento en las mujeres. No obstante, para que esta práctica de buenos frutos, los más altos dirigentes deben comprometerse y creer en su objetivo y valor.
“Los líderes con mayor trayectoria y antigüedad deben estar abiertos y dispuestos a aprender el uno del otro, sin importar la diferencia de género. A menudo, cuando estos programas inician no existe claridad de quien debe participar. Para ello, las empresas deben saber identificar la brecha de conocimiento o la experiencia que debe contar el líder para ser considerado e identificado como un “experto” que puede proporcionar esa experiencia y conocimientos. Es, en este juego de brechas entre capacidad y conocimientos en donde una mujer puede demostrar un alto nivel o estar al mismo nivel del experto; esto último hace que la tutoría a la inversa resulte poderosa y eficaz”, señala Stuckey.
“A menudo esto es parte de una sucesión de planes de desarrollo para mejorar el esfuerzo. A medida que las mujeres se mueven en papeles más altos, la organización trabaja para preparar y planificar a partir de ello, esto incluye la exposición directa con las habilidades o capacidades que necesiten.
Los parámetros que definen un proceso de mentoría o tutoría incluyen una estructura (¿A quién?, ¿Por qué?, ¿Qué y cómo es lo que queremos lograr como éxito?) todo esto debe estar previamente definido antes de asignar a los mentores, añade”
Si estos elementos están en su lugar, la asignación de valor y los beneficios estarán disponibles para aquellos, en especial en las mujeres, quienes aprovecharán la oportunidad para ascender laboralmente en sus puestos de trabajo. Lo último favorecerá a:
Ayudar a eliminar un sesgo inconsciente entre los líderes masculinos, ya que están expuestos a que mujeres brillantes puedan opacar su desempeño. El proceso de mentoring, invita a la reflexión con las ideas y los éxitos de todos los participantes, lugar en el cual, muchas veces no se habría oído hablar antes. Por lo tanto, ellos van a interactuar y aprender de estas mujeres, y obtener una nueva visión de las mujeres como líderes.
Permite la creación de visibilidad para el talento femenino que no se habría producido a través de redes regulares.
Da cabida a la exposición de los líderes masculinos de alto nivel para nuevos enfoques y formas de pensar acerca de la inclusión y la diversidad.
Promueve el aumento de la confianza de las mujeres y ayudar a construir redes.
Permite el aprendizaje mutuo, lo que ayuda a la innovación y el crecimiento anticipado.
Diversidad e Inclusión
Las mejores y más calificadas empresas están buscando el éxito por medio de la diversidad y la inclusión realizando un número importante de cosas. “Están distribuyendo la responsabilidad en aumentar la diversidad y la inclusión a través de la organización más allá de las áreas de desarrollo de la organización, recursos humanos, o el talento. En lugar de, simplemente, realizar un seguimiento y presentación de informes sobre el número de mujeres contratadas y promovidas, estas organizaciones se preocupan en asegurar que los líderes sean los responsables de la realización y formación de líderes femeninas.
Estas organizaciones también asumen la responsabilidad de desarrollar y poner en marcha la creación de oportunidades para la inclusión en la toma de decisiones y proyectos estratégicos ", dice Stuckey.
Ella aconseja e invita a las empresas a promulgar estrategias claras para alentar a las mujeres a subir la escalera corporativa. En primer lugar, tienen que hacer algo más que realizar foros para mujeres y contar el número de curriculums que les llega a su base de datos. En lugar de ello, las organizaciones deben hacer un punto para incluir el crecimiento del liderazgo femenino como parte de la agenda del consejo y de los indicadores de desempeño de los líderes de alto nivel.
De hecho, detalla Stuckey cómo las organizaciones necesitan no sólo un seguimiento de sus estrategias, sino también su progreso frente a los objetivos, centrándose en los beneficios del negocio, así como los objetivos de tener un ambiente de trabajo diverso e inclusivo.
Deben priorizar entre las tácticas de la competencia e impulsar una mayor inversión hacia iniciativas que produzcan resultados en las áreas de diversidad e inclusión. En otras palabras, Stuckey dice que "estas empresas han establecido una trayectoria profesional deliberada para que las mujeres entienden el desarrollo que deben hacer para avanzar, por ello, son consideradas exitosas."
A continuación, la diversidad y la inclusión deben ser parte de la cultura y los valores de una organización. "Usted necesita de su liderazgo para modelar y practicar la diversidad y la inclusión diaria que requiere estar en un espiral de cambio constante, de pasar de un nivel a otro.
Muchas organizaciones están invirtiendo en formación, que se ocupa de lo participativo en la toma de decisiones y se ve similar a la inclusión. Estas sesiones proporcionan ejemplos de lo que significa ayudar u obstaculizar a los líderes para avanzar y cómo el futuro se verá y sentirá. Estas sesiones interactivas, muy potentes, exponen el estado actual de las creencias acerca de la diversidad y la inclusión en el liderazgo y los cambios significativos requeridos ", señala Stuckey.
Más importante aún, Stuckey dice que “las empresas mejores calificadas enseñan a su personal femenino a cómo desarrollar sus marcas personales, cómo formar redes incluso cuando el sesgo inconsciente de la discriminación por género está presente y cómo conseguir la exposición en todos los niveles de liderazgo para ayudar a avanzar en sus carreras (en caso de que realmente quieran eso).
Estas empresas también integran las oportunidades de aprendizaje en la formación general en el desarrollo del liderazgo. Los cursos no deben ser la única estrategia fundamental para el desarrollo”.
Finalmente, Stuckey señala, “"Los programas de formación en empresas altamente calificadas tienen una mentalidad global que les permite iniciar la formación de mujeres líderes a través de las fronteras, los límites, y las comunidades."
Traducido de ATD: Monday, May 12, 2015. “Removing Barriers for Women Who Could Be Leaders" by Ruth Palombo Weiss. ATD. TD Archives. Todos los derechos reservados.