Desde hace más de medio siglo que la gestión del cambio existe como una disciplina reconocida. Sin embargo, a pesar de la enorme inversión que las empresas han realizado en herramientas, capacitación y los miles de libros (más de 83,000 en Amazon), la mayoría de los estudios todavía muestran una tasa de fracaso del 60-70% para los proyectos de cambio organizacional, una estadística que se ha mantenido constante desde la década de 1970 al presente.
Dada esta evidencia, ¿Es posible que todo lo que sabemos sobre la gestión del cambio sea incorrecto y que debamos volver a la mesa de dibujo? ¿Deberíamos abandonar los ocho factores de éxito de Kotter, el queso en movimiento de Blanchard y todo lo demás que sabemos sobre el compromiso, la comunicación, las pequeñas ganancias, la construcción del caso de negocio y todos los demás elementos del marco de gestión del cambio?
Si bien podría ser plausible concluir que deberíamos repensar los conceptos básicos, permítanme sugerir una explicación alternativa: el contenido de la gestión del cambio es razonablemente correcto, pero la capacidad de gestión para implementarla ha sido lamentablemente subdesarrollada. De hecho, en lugar de fortalecer la capacidad de los gerentes para gestionar el cambio, permitimos que los gerentes subcontraten la gestión del cambio a especialistas y consultores de recursos humanos en lugar de asumir la responsabilidad ellos mismos, un enfoque que a menudo no funciona.
A continuación, se muestra un ejemplo de este patrón: En el transcurso de varios años, una importante empresa de atención médica presentó a miles de gerentes un enfoque particular de gestión del cambio, al tiempo que brindaba capacitación más intensiva en herramientas y técnicas específicas a Six Sigma y expertos en recursos humanos. Como resultado, los gerentes se familiarizaron con los conceptos, pero dependieron de los “expertos” para armar los planes. Con el tiempo, la gestión del cambio se convirtió en un flujo de trabajo más para cada proyecto, en lugar de una nueva forma de pensar sobre cómo lograr algo.
Obviamente, no todas las empresas permiten que sus gerentes se salgan del apuro de esta manera. Pero si su organización (o una parte) tiene dificultades para implementar el cambio de manera efectiva, es posible que desee hacerse las siguientes tres preguntas:
1. ¿Tiene un marco, un lenguaje y un conjunto de herramientas comunes para gestionar cambios significativos? Hay mucho para elegir, y muchos de ellos tienen el mismo conjunto de ingredientes, simplemente explicados y analizados de manera diferente. La clave es tener un conjunto común de definiciones, enfoques y listas de verificación simples con las que todos estén familiarizados.
2. ¿Hasta qué punto sus planes de cambio están integrados en los planes generales de su proyecto y no se agrupan por separado o en paralelo? El desafío es hacer que la gestión del cambio sea parte integral del plan de negocios, y no un complemento que se gestione de forma independiente.
3. Finalmente, ¿Quién es responsable de la gestión eficaz del cambio en su organización: gerentes o “expertos” (ya sean internos o externos de la empresa)? A menos que sus gerentes sean responsables de asegurarse de que el cambio ocurra de manera sistemática y rigurosa, y que ciertos comportamientos sean recompensados o castigados en consecuencia, no desarrollarán sus habilidades.
Todos están de acuerdo en que la gestión del cambio es importante. Sin embargo, lograr que esto suceda de manera efectiva debe ser una competencia central de los gerentes y no algo que puedan transmitir a otros.
Traducido de Harvard Business Review: Monday, Apr 16, 2013. “Change Management Needs to Change" by Ron Ashkenas. Todos los derechos reservados.