La gestión del desempeño es un enfoque de gestión de personas, que busca mejorar sistemáticamente el desempeño de las personas en su puesto de trabajo, alineándolo con los resultados de la organización. En ocasiones se confunde con la evaluación del desempeño, en parte porque la gestión en la práctica se traduce sólo en revisiones anuales o semestrales de lo que hicieron las personas, y luego se les asigna una remuneración variable. Incluso, la falta de comprensión del proceso puede llevar a que la evaluación del desempeño sea sólo un trámite más para la asignación de los respectivos bonos.
Los supuestos básicos de este proceso de gestión del desempeño son que las personas podemos y también queremos mejorar. Esto no es necesariamente así siempre, dado que hay muchos factores que intervienen en las decisiones de las personas. Por ejemplo, cuando un ingeniero recién titulado está trabajando como comprador junior para juntar dinero para dedicarse a recorrer el sudeste asiático por 6 meses, lo más probable es que tenga su mente puesta en que transcurra el año que necesita para llegar a su meta personal de dinero acumulado más que en buscar formas de mejorar la eficiencia del proceso de compras para los próximos 3 años.
Para que esta gestión del desempeño sea sistemática, le sugiero que aplique una metodología probada. En mi caso, hemos utilizado con mucho éxito, por más de 25 años, el modelo que desarrolló la consultora Dana Robinson. Describe el proceso de gestión del desempeño desde el punto de vista de un consultor, ya sea interno o externo, y establece varias etapas. En primer lugar, es necesario identificar cuál es el desempeño que se espera de un cargo. Se requiere identificar con precisión las cosas que se espera que logre la persona que ocupa una determinada posición dentro de la empresa. Habitualmente esta etapa termina con un modelo del desempeño ideal para cada cargo a analizar.
Un segundo paso consiste en comparar la situación real de lo que está ocurriendo con el desempeño de las personas que actualmente ocupan el cargo, con el desempeño ideal definido anteriormente. Las diferencias encontradas constituyen las brechas del desempeño, que reflejan la necesidad de mejora. Por ejemplo, los Jefes de Turno podrían tener que ejecutar los programas de producción con un margen no mayor al 5% de desviación, y la realidad actual de los últimos meses tiene una desviación promedio de un 11%.
A partir de las brechas encontradas, la metodología sugiere encontrar las causas que las explican. En general, estas causas pueden estar asociadas a aspectos organizacionales, de proceso o de las personas. Por ejemplo, una causa organizacional podría consistir en que el representante de servicio no tiene la autoridad para cerrar los reclamos de clientes, sino que tiene que solicitar autorización a su jefe, lo que implica que la demora en resolver las quejas pude ser mayor a lo esperado. Una causa de proceso puede ser, por ejemplo, que el flujo de la información que le llega al gerente de un local de comida rápida no le permite prevenir los quiebres de stock en insumos claves, por lo que no puede cumplir con la meta de venta los fines de semana porque se queda sin salchichas.
La siguiente etapa de la metodología consiste en diseñar una solución. A partir de las causas de las brechas, es más fácil pensar en soluciones adecuadas, que realmente apunten a resolver el problema y a mejorar el desempeño de las personas. El error más común en esta etapa consiste en pensar primero en las soluciones sin tener claras las causas. Por ejemplo, se podría pensar en capacitar en técnicas de servicio al cliente a los jefes de local para que entiendan la importancia de atender bien a los clientes, pero si no se resuelven los problemas de abastecimiento primero, difícilmente se mejorarán los niveles de satisfacción de los clientes.
Una vez diseñada una solución, se debería planear su implementación. Esta es una etapa que requiere mucho sentido común y perseverancia. Acá aparecen los temas como fechas, agendas incompatibles, intereses de las partes involucradas y asignación de recursos. Por ejemplo, cuando se cambia un sistema de información, es casi normal esperar que la operación se resienta por varios meses, dado que a las personas les cuesta cambiar sus hábitos. Los programas de administración del cambio suelen ser claves desde el punto de vista conceptual, pero no necesariamente se condice con los recursos y prioridades asignadas. De hecho, esta etapa es una de las más difíciles para los proyectos de mejoramiento del desempeño.
Después de puesta en práctica la solución, es fundamental considerar un seguimiento del proyecto, que incluya la evaluación de los resultados y el impacto que tuvo la intervención en los resultados esperados. La experiencia me sugiere que, si este seguimiento no se incorpora desde el principio en el proyecto, es muy difícil que se haga a posteriori.
Una buena gestión del desempeño le permitirá obtener el máximo potencial de las personas y agregará mucho valor a su empresa. Vale la pena intentarlo.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Enero 2019