Una cultura de mejoramiento continuo es crucial para el desempeño y la supervivencia de la organización. Solo pregúntele a Richard Aubut, director ejecutivo de South Shore Hospital, el proveedor regional líder de atención médica en el sureste de Massachusetts. "No sabemos qué cambios vendrán con la reforma de salud y otras modificaciones en nuestra industria", me dijo recientemente. "Pero sí sabemos que necesitamos desarrollar la capacidad para lidiar con lo que sea que venga. Es por eso que hemos agregado el mejoramiento continuo a nuestros pilares culturales".
La mayoría de las investigaciones, como el clásico artículo del Harvard Business Review de John Kotter "Liderando el cambio: por qué falla el esfuerzo de transformación", muestran que algunos intentos de cambio relevante son muy exitosos, algunos son fracasos absolutos, y la mayoría se encuentran en algún punto intermedio, con una clara inclinación hacia el fracaso. Las discusiones sobre las fallas en la mejora de procesos surgieron recientemente en dos grupos diferentes de LinkedIn en los que participo, y la mayoría de los miembros mencionaron que la falta de liderazgo de los ejecutivos es la razón principal. Algunos dijeron que era porque la gente no seguía la metodología (por ejemplo, Six Sigma o Lean) de la manera correcta.
Irónicamente, pocas de estas discusiones persiguieron este tema mucho más lejos para llegar a su causa raíz. ¿Por qué no se involucran los líderes? ¿Por qué no cambia la cultura? ¿Cómo cambiar la cultura?
Pero una de las personas en la conversación se destacó, con un enfoque más profundo: John Ryan, un coordinador de mejoramiento continuo en Zeus, Inc., un fabricante de tubos de polímero con sede en Carolina del Sur. Cuando me comuniqué con él directamente, me dijo que existe una herramienta simple, pero muy efectiva para llegar a la causa raiz de los problemas de desempeño del proceso: hacer la pregunta "por qué".
¿Por qué las culturas se resisten al cambio?
Porque tienen éxito.
¿Por qué tienen éxito?
Porque nos aferramos a prácticas que nos hacen exitosos hasta que se vuelven habituales.
¿Por qué no intentamos nuevas prácticas?
Porque se necesita energía para aprender un nuevo hábito.
¿Por qué necesitamos hábitos?
Porque para competir con éxito, debemos poder responder instantáneamente al medio ambiente; No podemos tomarnos el tiempo de pensar cada vez que actuamos. Cuanto más rápido podamos reaccionar, más probabilidades tenemos de sobrevivir cuando nos enfrentamos al peligro.
¿Cuándo creamos nuevos hábitos?
Cuando enfrentamos una situación en la que los hábitos existentes no funcionan, llegamos a la conclusión de que se necesita un nuevo hábito y tenemos suficiente tiempo para crear uno.
¿Por qué lleva mucho tiempo cambiar los hábitos?
Porque si cambiamos inmediatamente cada vez que nos encontramos con un nuevo entorno, constantemente gastaremos energía en cambiar, energía que necesitamos para sobrevivir. Y cada vez que nos encontramos con un nuevo entorno, nuestra primera reacción es el miedo. Tiene que ser el miedo porque antes de tomar cualquier acción, debemos asegurarnos de que podemos sobrevivir. Usamos este miedo para mantenernos seguros.
Si el miedo al cambio es la causa raíz de los fracasos en la creación de una cultura de mejoramiento continuo como W. Edwards Deming (el padre del movimiento de la calidad) dijo: "Expulsa el miedo". Nadie puede lograr su mejor desempeño a menos que se sienta seguro ", ¿Cuáles son las contramedidas? ¿Cuáles son las formas más efectivas para aceptar el miedo al cambio? Veo tres:
1. Muestre respeto a las personas cuyo trabajo cambiará, involucrándolos en la definición de las mejoras.
La gente se resiste al cambio que se les impone. Pero si ayudan a definir los cambios, se sentirán como propios. Como dice Peter Hunter, un ex oficial naval y consultor de gestión,: “La gente odia que se le diga qué hacer. Está en la naturaleza humana evitar hacer lo que nos han dicho. ... En lugar de eso, averigüe qué quiere la gente y déselo, o explíqueles por qué no pueden tenerlo. Ambas respuestas son igual de valiosas, porque las dos hacen saber a las personas que su opinión ha sido escuchada y valorada".
2. Dele la bienvenida al fracaso cuando experimente nuevas formas de trabajar, tómelo como una forma de aprender; elimine lo peor que puede ocurrir y agregue beneficios si nos va bien.
Los experimentos nos permiten aprender y mejorar. Tal como se describe en mi artículo anterior, "Haga que su trabajador desordene su trabajo", debe comprometerse con sus empleados a que seguirán empleados si sugieren cambios en el proceso. También debe darles algún beneficio al hacer esos cambios, tales como participación en los resultados y promociones. Y al entrenarlos, puede demostrar su compromiso con su desarrollo.
3. Contrate a personas con iniciativa propia que estén comprometidas con su misión.
Sus empleados adoptarán un cambio que promueva la misión de la organización si consideran que el valor de ese cambio para el cliente es mayor que el dolor del cambio. Por ejemplo, los 58.000 empleados de la Clínica Mayo, un líder mundial en servicios médicos, tienen más probabilidades de aceptar cambios en su trabajo si está claro que mejoran la experiencia del paciente. Comience con el reclutamiento. En la sección de empleos del sitio web de Mayo Clinic, lo primero que ve es “Trabajar en Mayo Clinic es marcar la diferencia. Estamos brindando una atención al paciente de la más alta calidad, porque colocamos las necesidades de los pacientes primero".
Las organizaciones con culturas que valoran el mejoramiento continuo son mucho mejores para cambiar sus procesos y mantenerse competitivos. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones que hacen una carrera hacia la mejora continua no logran mantenerla por miedo. Como señala John Ryan, de Zeus Inc., "debes aceptar el miedo por el tremendo beneficio que proporciona".
Preguntas que debes formularte: ¿Cuál cree que sea la causa raíz de los fracasos para instituir la mejora continua? ¿Cómo has visto a los trabajadores superar su miedo al cambio de trabajo?
Traducido del Harvard Business Review: Wednesday, Sept 27, 2012. “Understanding Fear of Process Improvement" by Brad Power. Todos los derechos reservados.