¿Qué puestos de trabajo cambiarán/se crearán/dejarán de existir en 2018? Hay muchas predicciones al respecto. Véanse, por ejemplo, las reflexiones del MIT sobre cinco puestos en los que se necesitará un número cada vez mayor de personas para ocuparlos. O el predictor de la BBC "¿se automatizará su trabajo?", en el que se introduce el título de su trabajo y se da la probabilidad de automatización. La página está fechada en el 2015, por lo que sospecho que la probabilidad de que algunos de los trabajos enumerados estén automatizados ha aumentado. Un documento posterior (marzo de 2017) de PWC concluye: "Específicamente, basándonos en nuestra propia metodología, descubrimos que alrededor del 30% de los trabajos en el Reino Unido tienen un alto riesgo potencial de automatización y alrededor del 38% en los EE. UU.".
En general, hay tanta disensión como acuerdo sobre qué trabajos se automatizarán. En lo que los investigadores parecen estar de acuerdo es en que el trabajo "que aprovecha nuestros impulsos sociales" no se automatizará. Andrew McAfee, uno de los académicos y experto en TI del MIT, dice: "Simplemente no veo a nadie, ni siquiera a los grandes innovadores, ideando tecnologías que puedan sustituir a las personas que actualmente están haciendo esos trabajos muy, muy sociales.
Un trabajo que he estado analizando durante este último tiempo es el rol de Business Partner de recursos humanos (HRBP). No parece estar en ninguna lista de automatización, por lo que puede ser un trabajo social, pero, dependiendo de la opinión que esté leyendo, se predice que debería:
Fortalecerse, pero sólo si el papel es el de socio "estratégico" de recursos humanos que actualmente está "en el mejor de los casos no cuantificado, en el peor de los casos mal definido y comprendido".
Debilitarse, a medida que los roles "evolucionan desde el concepto inicial de HRBP a una nueva generación de roles de recursos humanos que ayudarán a la función anteriormente conocida como Área de Recursos Humanos a contribuir mejor al despliegue de la estrategia empresarial, aportar más valor a la organización y aprovechar las posibilidades que ofrece la innovación tecnológica”.
Cambiar, porque "los HRBP se han integrado tanto en el negocio y se han distanciado tanto de las gerencias centrales de recursos humanos, que se han tomado muy en serio las solicitudes de la línea habitualmente orientadas al corto plazo, hasta el punto de ignorar o anular la necesidad general del negocio de un cambio estratégico".
Desaparecer, porque "las áreas de Recursos Humanos no parecen verse a sí mismas como un componente integral del negocio. Los profesionales de recursos humanos ya ni siquiera están capacitados para comprender la mecánica de los negocios en el trabajo".
Todo esto es muy confuso, especialmente si usted es un HRBP, alguien que piensa que le gustaría ser un HRBP, un líder de recursos humanos que está rediseñando su modelo operativo, un empleado que se pregunta qué productos y servicios esperar de recursos humanos, un director general que decide si "dar o no a recursos humanos un asiento en la mesa" (8 millones de respuestas en Google sobre la consulta "asiento de recursos humanos en la mesa"), un consultor que asesora sobre el sí/no/tal vez de los business partners de recursos humanos en un modelo operativo de recursos humanos.
O tal vez no sea tanto confuso como complejo. Porque no hay una respuesta correcta. Y esto es en lo que coinciden los distintos escritores e investigadores sobre este tema. Todos ellos son de la opinión, ejemplificada en este comentario del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), de que "no existe un modelo para gestionar los recursos humanos que sea adecuado para todas las organizaciones. La forma en que una organización debe estructurar sus funciones de recursos humanos depende de su estrategia organizativa, de su estructura organizativa más amplia y de los requisitos de sus clientes y de la organización a la que apoya".
Al considerar los méritos de un rol de business partner, cada líder de recursos humanos junto a su equipo tienen que definir, primero, cuál es el mejor, o al menos el modelo operativo "suficientemente bueno" para la combinación de factores en sus circunstancias particulares, y luego si la función de HRBP encaja dentro del modelo operativo.
Una forma de comenzar a determinar el modelo de recursos humanos adecuado para su organización es leer las diferentes perspectivas presentadas en el documento del CIPD del Reino Unido Changing Operating Models. Aunque tiene varios años de su publicación en febrero de 2015, gran parte de lo que se plantea sigue siendo relevante y apunta a aspectos aún por explorar de los recursos humanos, incluidos los modelos para organizaciones en red. Y contiene un artículo de Dave Ulrich, al que se le atribuye la introducción del modelo HR BP.
Otro lugar para comenzar es el informe HR Business Partners: Yes Please or No Thanks, del Institute for Employment Studies (IES 2015). En este estudio se sugiere utilizar el sentido común para llegar a la "respuesta correcta" tanto en el diseño del modelo operativo de recursos humanos como en el rol del HRBP: "Lo que probablemente necesitemos es un mejor diálogo interno entre las partes interesadas sobre cuál podría ser el equilibrio óptimo entre el papel de recursos humanos y las responsabilidades de los gerentes de línea. Por su parte, el área de recursos humanos debería definir su estructura sobre la base que resulte de este debate".
En concreto, sobre los HRBP, el IES señala que: "si bien las organizaciones tienen que decidir si vale la pena invertir en estos aliados estratégicos, también tienen que definir su rol y asegurarse de que se ajuste a las necesidades del negocio, a los requisitos de los directivos y a las capacidades de su propio personal. Si no se analiza esto en profundidad y con sentido crítico, existe la probabilidad de que continúe la frustración de los clientes y colegas y de que se cuestione con frecuencia el valor del puesto".
¿Cuál es su opinión sobre el rol de los HRBP?
Tomado de MIT Research: Monday, Jun 14, 2019. “HR Business Partners or not" by Naomi Stanford. Todos los derechos reservados.
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