Los cambios organizacionales generan una gama de emociones entre los trabajadores, por lo que aprender a cómo manejarlas es una muy buena iniciativa para hacerse responsable de ellas.
El cambio es fundamental y complejo. Las organizaciones han trabajado en las nuevas y renovadas tendencias en la gestión del cambio durante más de tres décadas.
Usted los conoce bien, por ejemplo, la teoría de Peter Senge acerca del aprendizaje organizacional (Ver “La Quinta Disciplina” y “La danza del cambio”), Jhon Kotter con sus 8 puntos en el libro “Liderando el cambio”, el negocio de la re ingeniería de procesos y la gestión de la calidad total de Michael Hammer
Sin embargo, ¿Adivine qué? De acuerdo con Kotter, el 70% de las iniciativas hacia el cambio continúan fallando. Eso es un gran número y una gran pérdida de preciados recursos. ¿Por qué estos enfoques no funcionan a largo plazo? ¿Qué hay que cambiar en nuestra manera de entender el proceso de cambio en las organizaciones para que nuestros esfuerzos produzcan los resultados que realmente queremos?
I. Verificación de la realidad
Antes de dar respuesta a esta pregunta, aquí se encuentra una historia para establecer el escenario:
Roger es un Gerente de recepción en un resort de vacaciones. Con los años, ha ido desarrollando un sólido desempeño, producto de lo cual fue promovido a su posición actual. Los huéspedes del Resort agradecen sus esfuerzos y piensan en él como la persona experta para resolver sus problemas durante su estadía.
El éxito de Roger con los huéspedes alimenta su confianza. Para hacer su experiencia perfecta, él constantemente toma decisiones para satisfacer y superar las expectativas de los huéspedes. En las reuniones del personal él es honesto, motivando a los otros a pensar como él acerca de cómo servir mejor a los huéspedes y jactándose sobre sus triunfos. Pero; a su espalda, sus colegas se quejan de lo que perciben como comportamientos de auto reconocimiento.
Ahora, una gran empresa ha comprado la propiedad y la nueva gestión tiene como objetivo el fomentar una filosofía de trabajo en equipo, promoviendo más comunicación para asegurarse de que todo el mundo entienda y apoye las decisiones operativas sobre los servicios a los clientes.
Como parte de los cambios operativos, Roger y sus colegas participan en un programa de retroalimentación de 360 grados. Sus colegas revelaron que aprecian su experiencia, pero resienten sus métodos. Ellos sienten que Roger no los respeta, comprometiendo así sus propios esfuerzos de rendimiento durante las interacciones que lo involucran. Los resultados sorprenden a Roger y revelan un punto acerca de cómo sus acciones son percibidos por los demás.
Roger está molesto y confundido. Al mismo tiempo, reconoce que necesita cambiar lo que está haciendo, si quiere tener éxito en el nuevo régimen. Él está luchando con el aprendizaje para engranar su mentalidad y tener un estilo de pensamiento y una actitud más colaboradora, mentalidad que la nueva gerencia prefiere, dejando atrás su poder, aplaudido por sus antiguos gestores.
Abordando esta misma emoción, la confusión, es la forma en que otros conceptos que abordan el cambio organizacional no la toman en consideración. A pesar de que proporcionan los modelos de referencia y delinean los pasos del proceso, muchos de los más importante modelos olvidan lo que sucede dentro de usted -- los pensamientos y sentimientos (miedo, inquietud, malestar, vulnerabilidad) que emergen cuando todo tipo de cambio es anunciado o cuando se reconoce que lo que se está haciendo ya no funciona y que es necesario cambiar.
II. Introduzca la inteligencia emocional
El cambio desencadena numerosas emociones, muchas de ellas difíciles de tratar o que desencadenan en el lado negativo del espectro emocional. Muy a menudo el miedo reina y nos supera. Ese miedo vive en dos lugares distintos. El primero es el miedo a la pérdida. La necesidad de cambiar a menudo ocurre a raíz de sucesos externos que están fuera del control de una persona. La pérdida de control de dos sentimientos que son combustibles, como la ira y el resentimiento, son los que a su vez alimenta una espiral emocional descendente.
En segundo lugar está el miedo de no ser capaz de aprender lo que se necesita para desempeñarse en el nuevo escenario; o más bien, en definitiva, el miedo al fracaso. Estos temores y ansiedades pueden escalar y afectar el rendimiento de las personas, sobretodo de manera compleja cuando nos enfrentamos a nuevas circunstancias (fusiones, adquisiciones, reducción de personal), las cuales alteran el flujo de rutinas de trabajo ya conocidas.
La inteligencia emocional permite a las personas entender y manejar las respuestas emocionales en la medida en que ellas nos puedan conducir a mejoras en el rendimiento y la productividad.
En “El Factor de la Inteligencia del Cambio: Dominando la promesa de lo Extra – Ordinario”, definió el cambio de inteligencia como la "capacidad de interpretar sus experiencias en términos de auto-afirmación, lo que le permite convivir con el cambio diario frente a los desafíos que le presenta la vida."
Tres prácticas conducen al desarrollo de la inteligencia el cambio:
El Desarrollo de la disciplina a través de la conciencia. Significa “Conócete a ti mismo y aprende a controlarte”. Esto requiere que usted entienda sus impulsos y deseos para que pueda canalizar deliberadamente sus comportamientos de manera productiva y obtener los resultados que desea.
Amplíe sus percepciones. Abrace el don de la introspección. Esto requiere que dé un paso atrás de los acontecimientos y los mire con una visión más clara. ¿Cuáles son los matices de la situación? ¿Cómo son sus propias percepciones y experiencias que influyen en la forma de ver los acontecimientos?
Tomar acciones efectivas. Aplicar el enfoque y el cambio. Esto requiere continuamente comprobar y refinar sus comportamientos, para actuar en la forma en que se produzcan los resultados que usted desea.
III. Cambie la inteligencia y el liderazgo
Las empresas con iniciativas exitosas de cambio generan constantemente la participación activa de los empleados durante los eventos del cambio. Estas empresas invitan a conversar acerca de los cambios que se están produciendo. Involucrar a los empleados les da poder y promueve la mentalidad de propiedad y pertenencia necesarias para adoptar nuevas políticas y procedimientos para trabajar.
Cuando los trabajadores perciben la equidad de la alta dirección, sus energías se centran en la medida en que sus esfuerzos individuales se alinean con las de sus colegas para impulsar nuevas acciones y lograr los resultados deseados para el beneficio de todos.
El agudizado cambio de inteligencia o mentalidad demostrada por los líderes aumenta la eficacia del liderazgo de orden superior en toda la organización. ¿Cómo? Tenga en cuenta estos dos puntos críticos de variación:
· Las organizaciones no cambian pero las personas dentro de ellas sí. El cambio organizacional se produce cuando los individuos cambian sus contribuciones de rendimiento personal y luego trabajan en conjunto para lograr los objetivos establecidos.
Por lo tanto, el requisito principal de cualquier cambio en una empresa es desarrollar la capacidad que tiene cada individuo para cambiar. Explorando cuán sostenible es el cambio y la transformación que se produce, empleado por empleado, podría servir a los líderes en su lucha para alinear estrategias innovadoras con su base de colaboradores junto a las realidades del lugar de trabajo.
· El comportamiento externo de una persona no va a cambiar hasta que su percepción interna de sus comportamientos cambie. El cálculo del rendimiento de percepción del cambio es el aspecto más crítico en los eventos nuevos para una navegación exitosa ante la novedad. Comprendiendo cómo cada persona percibe el impacto de los eventos de cambio, permite a los líderes generar un diálogo que aísle preocupaciones reales. Una vez revelado, los pasos pueden ser tomados para abordar a un empleado a la vez.
Volvamos al escenario de apertura acerca de Roger para ver cómo éstos se aplican. Roger fue tomado por sorpresa por los resultados de la retroalimentación de 360 grados, que lo dejó enojado y confuso. Incluso, como considera ajustar su rendimiento, él está inquietándose con sus propios conflictos. Resentimiento, ira y frustración crecen, y él pregunta por qué fue engañado, porque a él nunca se le había dicho cómo sus acciones fueron recibidas por otros. La confianza en su nuevo director, quien entregó el informe de rendimiento, está en una etapa de frágil comienzo. Este fue su primer encuentro real. En este punto, sus miedos y ansiedades podrían disparar fácilmente rutinas defensivas que trabajarán en su contra.
Dos consideraciones de la inteligencia del cambio dinámico surgen aquí. En primer lugar, Roger necesita decisiones activas sobre sus metas de carrera futura con la empresa. ¿Se queda o se va? una elección deliberada lo pone a cargo de su funcionamiento y su carrera. Independientemente de la elección que él realice, el acto de elegir crea la energía que Roger necesitará para realizar lo que él necesita hacer.
En segundo lugar, Roger necesita desarrollar una apreciación más precisa del "yo", una imagen clara de cómo su actual desempeño afecta el comportamiento de colegas y clientes. El desafío de Roger será conciliar su percepción de sus acciones con las que él ha aprendido acerca de cómo otros perciben esas acciones. ¿Qué mensaje está internalizando Roger sobre lo que está oyendo acerca de sus actitudes, comportamientos y rendimiento?, ¿Está él emocionalmente abierto a considerar diferentes acciones?, ¿Qué podrían esas acciones diferentes parecer y sentir?, ¿Qué necesita Roger hacer para asegurarse de que no se atascará en rutinas defensivas que bloquearían su avance?
En definitiva, el cambio de comportamiento hacia el exterior sólo puede tener éxito cuando Roger reconcilie las emociones subyacentes con sus comportamientos habituales para que estas emociones fomenten acciones de rendimiento más apropiadas.
IV. El rol del líder como compañero
El entusiasmo por incorporar la inteligencia emocional será de gran valor para el nuevo gerente de Roger quien lo puso en un camino positivo. El reto fundamental para el liderazgo será asociarse con Roger para asegurarle que él es un empleado valioso y para apoyarlo durante su transición a un estilo de funcionamiento diferente, uno que es más colaborativo, respetuoso, y se alinea con las preferencias de la nueva organización. El compañerismo es diferente a la administración. Para apoyar a Roger en esta transición, que lo beneficiará tanto a él; así como a la organización, el papel del líder debe cambiar a entrenador - líder. De esta manera, el gerente debe creer en el valor de la persona y su capacidad de llegar a ser extraordinario para ganar confianza y el reconocimiento de este al momento de formar personas. Entonces el gerente sirve de espejo, guiando los primeros pasos tentativos del empleado en su proceso de descubrimiento.
El líder debe renunciar a su necesidad de dirigir a favor del deseo de servir para la organización. Este proceso es claramente diferente al de una intervención, porque el único objetivo del líder-entrenador es crear un espacio seguro, libre de juicio o la necesidad de marcar al entrenado. En este espacio de descubrimiento, el entrenado puede moverse libremente y explorar abiertamente las conexiones y relaciones entre acciones, valores y objetivos.
Cuando los líderes comprenden la distinción que se quiere lograr, que el cambio es ante todo un ejercicio interno personal, la importancia de este tipo de entrenamiento se aclara. El primer paso es encender el deseo en la otra persona de alcanzar la grandeza personal. Así, en el caso de Roger, el nuevo gerente podría dar una descripción de lo que ve en él y lo que podría ser su potencial. Tal descripción puede encender la curiosidad y motivar a Roger para explorar cómo se ve a sí mismo.
El segundo paso, realizado en concordancia con el primero, es llamar la atención del entrenado en las fuerzas que impiden el crecimiento y guiarlo hacia la luz. Para Roger, eso podría ser una exploración de las diferencias entre su percepción de sí mismo en el presente y el potencial del futuro. Alentando a Roger a expandir su conciencia de sus emociones y motivaciones, puede empezar a identificar las acciones que habría que tomar para ensamblar las descripciones y cambiar en una búsqueda activa de las conductas, tareas y actividades que conduzcan a resultados exitosos para Roger y la organización.
V. Tu llamada a la acción
La habilidad de cambiar es un requisito constante para una vida exitosa. Aunque el cambio puede ser difícil y a veces aterrador, aprovechando y reconociendo nuevas tecnologías, nuevos clientes y nuevas realidades económicas como oportunidades para cambiar y crecer; pueden ser el camino para una gran aventura. Dejar ir los comportamientos que ya no le sirven y adoptar nuevos comportamientos, que le permitan cumplir con sus promesas, son cómo usted podría llegar a ser una persona extraordinaria.
Traducido de ATD: Thursday, May 08, 2014. “Raw Emotions" by Jane R. Flagello. ATD. TD Archives. Todos los derechos reservados.