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Tres formas de liderar equipos más atractivos


Un experto de Stanford en la dinámica de trabajo muestra por qué fracasan muchos equipos.


Los líderes de equipo a menudo se enfocan en los detalles del producto. Los fundadores se obsesionan con las fuentes. Los gerentes de ventas se fijan en los clientes difíciles y los dueños de las tiendas en las minucias de las exhibiciones en los estantes. Sin embargo, con demasiada frecuencia, prácticamente no se presta atención al impulsor fundamental del éxito comercial: la dinámica del equipo.


Detrás de cada elección en una startup, detrás de cada relación con el cliente y detrás de la atmósfera de cada tienda minorista, se encuentran equipos que determinan si un producto, o incluso toda una empresa, lo logra o no.


“Uno de los signos más claros de un líder experimentado es la atención que presta a su gente y a sus equipos”, señala Lindred Greer, profesora asociada de comportamiento organizacional en la Escuela de Graduados en Negocios de Stanford. “Todo en una empresa está determinado por la calidad de la dinámica del equipo, y la capacidad de liderar equipos de manera efectiva es el corazón del éxito gerencial”.


Si bien la mayor parte de la investigación organizacional se adentra en la psicología de los individuos o se desarrolla para considerar empresas enteras, Greer ha pasado su carrera estudiando la unidad intermedia de equipos, definida técnicamente como “grupos de tres a diez personas que trabajan juntas de manera interdependiente hacia una tarea común”. Y de la investigación de Greer ha surgido una comprensión profunda de lo que hace que los equipos sean efectivos, una visión que no solo ayudará a las organizaciones a alcanzar sus objetivos, sino que, idealmente, mejorará nuestras vidas. “La calidad de nuestras interacciones en el trabajo”, dice, “da forma fundamentalmente a la calidad de nuestras vidas”.


Del amplio espectro de su estudio, Greer destiló algunos consejos esenciales para construir y administrar equipos efectivos.


Sea intencional en el reclutamiento y la orientación


Especialmente en los equipos de inicio, donde Greer ha centrado gran parte de su atención recientemente, suele ver que la acción precipitada traiciona la recompensa de una estrategia deliberada; la amenaza existencial inmediata de la competencia eclipsa la conversación sobre la estructura de un equipo y su plan para alcanzar sus objetivos. Las personas simplemente se juntan y se les entrega un problema. Pero tomarse el tiempo para pensar en la composición de los equipos, así como en sus tareas y operaciones específicas, paga dividendos en el futuro.


“Como planificadora, la falta de planificación que ocurre en los equipos continúa desconcertándome”, dice. “Incluso un poco de voluntad para sentarse y ver el panorama general antes de seguir adelante puede ayudar”.


Para empezar, Greer señala que los equipos no deben unirse en torno a las similitudes. Más bien, como demuestra un gran y creciente cuerpo de investigación, los equipos deben ser diversos. Los miembros deben tener diferentes formas de pensar, diferentes antecedentes y estilos de trabajo, diferentes conocimientos. Reúna a optimistas y pesimistas; emparejar a los que toman riesgos con los que evitan riesgos; equilibrar los géneros. En otras palabras, diseñe un equipo en torno a actitudes y fortalezas complementarias, pero distintas.


Claro que esta diversidad en los miembros del equipo debe estar unida a una comprensión única de los objetivos y procesos del equipo. “La gerencia subestima drásticamente la cantidad de esfuerzo necesario para crear y mantener una visión común para un equipo”, dice Greer. “Casi nunca hay suficiente alineación en esto cuando los equipos se juntan”. Cada equipo debe participar en una orientación en la que se establezcan explícitamente los objetivos, se establezcan puntos de referencia y se aclaren las responsabilidades de cada miembro del equipo. Greer también sugiere que los equipos contemplen cómo podría ser el fracaso y cómo evitarlo, ya que aquellos que lo hacen tienden a desempeñarse mejor con el tiempo.


La discusión explícita de los objetivos debe combinarse con una discusión igualmente explícita del proceso: si se las deja a su suerte, las personas poseen prejuicios y presunciones sobre cómo debe funcionar un equipo. Establecer detalles tan pequeños como cómo llevar a cabo las reuniones evita que la ambigüedad y la incertidumbre se conviertan en un descontento latente.


Reconsidere la jerarquía


Una vez que se ha establecido un equipo, el siguiente paso es responder a la pregunta fundamental de la estructura: ¿Cómo hará el equipo para alcanzar su objetivo? Sobre esta pregunta, dice Greer, la mayoría de las personas se equivocan la mayor parte del tiempo.


El valor predeterminado es organizar los equipos en una jerarquía: un gerente guía y delega, otros informan sobre el progreso. Esta estructura organizativa tiene raíces que se remontan a los días nómadas, cuando nos servía bien para coordinar la caza. Su valor es más cuestionable en el entorno de oficina actual. En una revisión reciente de toda la investigación sobre la jerarquía hasta la fecha, Greer y sus colegas señalan que "nuestros hallazgos respaldan en gran medida puntos de vista disfuncionales sobre la jerarquía". Es decir, la jerarquía rara vez respalda la mejora de la coordinación y la eficiencia entre los equipos que está diseñada para lograr.


El problema, señala Greer, es la existencia de una jerarquía; alguien inevitablemente debe liderar. El problema está en la inflexibilidad con la que la mayoría de la gente impone una jerarquía. Greer aboga, en cambio, por la "agilidad jerárquica: la capacidad de un equipo para flexibilizar su jerarquía a lo largo del día para que a veces el grupo sea plano y otras veces siga la línea". La razón es simple: Greer ha demostrado que llevar la dinámica del poder a las reuniones de equipo a menudo corrompe las interacciones del equipo, sofoca la creatividad y la honestidad y, en última instancia, disminuye los resultados.


Los miembros de la Marina ejemplifican la agilidad jerárquica, siguiendo una estricta cadena de mando en el campo y cambiando a una estructura igualitaria durante el interrogatorio, cuando sus galones se dejan literalmente en la puerta. Para imponer este tipo, Greer sugiere algunas cosas. Primero, los equipos pueden usar un ritual, como pasar un objeto, para que todos tengan la oportunidad de hablar. En segundo lugar, los líderes deben adoptar un lenguaje corporal que indique que ya no están supervisando, por ejemplo, inclinándose hacia atrás de la mesa. Finalmente, y quizás lo más importante, la conversación debe basarse en datos. “Esto ayuda enormemente porque los datos son una moneda a la que todos tienen acceso”, dice Greer. “No se trata de quién ha estado allí más tiempo o quién es más ruidoso. Si la moneda son los datos, cualquiera que los tenga se sentirá capaz de hablar”.


Este cambio entre estructuras planas y jerárquicas debe practicarse con regularidad, ya que la práctica hará que la transición sea más natural. “Es difícil ir y venir, tener una voz en un momento y luego no tener ninguna; esto puede sentirse como una falta de poder, una falta de respeto”, dice Greer. “Una de las peores cosas que puedes ser como líder es impredecible, pero si se normaliza el ir y venir de esta manera, entonces ya no se verá tan al”.


Aprende a detectar problemas


Si se dejan solos, los problemas se agravan. Es importante detectar y diagnosticar los problemas a medida que surgen dentro de un equipo. Años de observación le han enseñado a Greer algunos indicadores tempranos de la discordia.


Las luchas triviales entre las personas, como dónde ordenar el almuerzo, "son una gran señal para mí de que hay problemas en el equipo", dice Greer. Esta insistencia a menudo es indicativa de luchas de poder más grandes en juego: una persona se resiente de que la pasen por alto para un ascenso o de que no tenga ciertas responsabilidades, por lo que arremete contra otros ámbitos. Para calmar esto, "detenga la reunión y desconéctese" con la persona, dice Greer. Encuentre lo que está impulsando el conflicto y resuelva ese problema. Otra bandera roja brillante es si pregunta a dónde va el equipo y recibe una variedad de respuestas. Para Greer, esto “grita un alto”. Tómese el tiempo para restablecer el pegamento de una visión única y coherente.


Finalmente, si las personas no hablan en las reuniones, debe averiguar por qué. “La primera respuesta que da la gente puede no ser correcta”, dice Greer. "Así que pregunta por qué sobre por qué sobre realmente por qué, y deberías obtener una respuesta a esta pregunta". Para abordar este problema de manera proactiva, los gerentes deben prestar atención a los pequeños detalles, como dónde se sientan en las reuniones y cómo esto afecta la conversación, o cómo sus respuestas a las ideas influyen en que las personas hablen. En resumen, dice Greer, practica la empatía.


A pesar de lo sencillas que parecen estas recomendaciones (componer equipos cuidadosamente, mantener la agilidad jerárquica y gestionar los problemas mientras aún son pequeños), Greer rara vez ve que los equipos practiquen tales fundamentos. “Simplemente no hay suficiente tiempo dedicado a cómo trabajar juntos como equipo”, dice ella. “Estructura, claridad de planificación: estas cosas realmente importan”





Traducido de University of Stanford, Sept 13, 2018. “Three Ways to Lead More Effective Teams" by Dylan Walsh. Todos los derechos reservados.

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