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Vuelta al futuro: Cómo RRHH puede volver a ser un socio estratégico


Estos deberían ser tiempos de auge para el campo de los recursos humanos. La urgencia en torno a la competencia por los mejores es feroz y generalizada, tanto que la Asociación para el Desarrollo del Talento (ATD, por sus siglas en inglés) ha reclutado nada menos que a una luminaria como el expresidente Barack Obama para presentar en su reunión anual, que comienza hoy en San Diego.


Entonces, por qué las principales revistas de negocios y grupos de expertos han encabezado artículos y conferencias con títulos como "¿Por qué nos gusta odiar a los recursos humanos?" y “La función de recursos humanos: ¿hacerla crecer o desaparecer?”


Para Lyle Yorks de TC, Profesor de Aprendizaje y Liderazgo de Adultos en el Departamento de Organización y Liderazgo, quien también hablará hoy en ATD, la razón es clara: RR.HH. debe cambiar con los tiempos redefiniéndose como un socio estratégico que aborda los objetivos comerciales y los desafíos competitivos.


“Muchos de los servicios que solía proporcionar RR.HH. se han automatizado o subcontratado, o bien se han delegado a centros de expertise dentro de las organizaciones”, dice Yorks. “Sin embargo, la buena noticia es que ciertas funciones ahora son aún más importantes, especialmente el trabajo para el que se creó RRHH: servir como un socio comercial estratégico a nivel corporativo y de las unidades de negocio”.


Recientemente, Yorks y los coautores Amy Abel y Marion Devine de The Conference Broad y los estudiantes de doctorado de TC April Bang y Sherlin Nair detallaron los desafíos que enfrentan algunas organizaciones del mundo real y trazaron con precisión cómo las funciones de recursos humanos pueden volver a ese propósito.


En “Qué sigue para los recursos humanos del siglo XXI – Transformación estratégica continua”, publicado por The Conference Board (una asociación de investigación y membresía empresarial de interés público), Yorks propone un marco de cuatro pasos para la transformación, que incluye diferentes "mentalidades" que debe adoptar RR. HH. para generar valor al anticipar las necesidades de talento y liderar el rediseño organizacional.


En primer lugar, argumentan los autores, RR.HH. debe activar la transformación adoptando una mentalidad de diagnóstico, iniciando una conversación continua con las partes interesadas de toda la organización y pensando en cómo pasar del trabajo transaccional y administrativo al trabajo estratégico. En segundo lugar, debe escalar la transformación adoptando una mentalidad experimental, probando varias soluciones y estrategias con miras a llevar las que mejor resulten a toda la organización, implementando nuevas tecnologías si es necesario y monitoreando el progreso y el impacto. En tercer lugar, debe sustentar la transformación a través de una mentalidad adaptativa. Este trabajo incluye adaptar específicamente las soluciones elegidas para impulsar los resultados comerciales y crear valor, desarrollando la capacidad para fomentar decisiones basadas en datos y refinando continuamente estos esfuerzos. Y cuarto, RR.HH. debe lograr un estado de transformación continua mediante la aplicación de una mentalidad estratégica y orientada al futuro, trabajo que incluye la actualización continua de sus procesos y sistemas para abordar las tendencias tecnológicas y comerciales emergentes.


Yorks y sus coautores también identifican una serie de elementos centrales que son vitales para lograr esta transformación holística. Estos incluyen ganarse un lugar en la mesa de la gerencia brindando un impacto real y valor al resultado final; agregar o actualizar tecnologías únicamente con miras a definir, mejorar y brindar servicios de recursos humanos; y el uso de "análisis de capital humano", un enfoque para conectar sistemas o asociarse con diferentes recursos para recopilar datos y desarrollar conocimientos para impulsar las mejores decisiones.


Todas estas recomendaciones se analizan en relación con organizaciones del mundo real. En un caso de ejemplo, los autores describen cómo John Deere, mejor conocido por fabricar tractores y otros equipos agrícolas ha sido llevado, por su desarrollo de productos, a la producción de un dron que coordina las actividades entre dos máquinas sembradoras de semillas.


“Así que aquí hay una empresa de ingeniería tradicional que tiene que reclutar y retener a jóvenes tecnológicos que tal vez prefieran trabajar en Silicon Valley o para Amazon”, explica Yorks. “Tienen que preguntarse: ‘¿Qué personas necesitamos y qué personas necesitaremos en cinco años?'”


Otro caso de estudio trata sobre el Royal Bank of Scotland (RBS), una empresa de servicios bancarios y financieros que es en parte propiedad del gobierno del Reino Unido, y que se ha reestructurado y reducido considerablemente durante la última década. Desde la crisis financiera de 2008, RBS ha tenido que acelerar el uso de nuevas tecnologías para mantenerse al día con los cambios en su industria, como el "financiamiento colectivo" y una mayor "gestión basada en evidencia" de las inversiones.


“Utilizamos análisis de capital humano para ayudar a los líderes a usar toda la información disponible que tenemos para ayudarlos a tomar decisiones informadas rápidamente”, dice el jefe de People Strategy & Insight de RBS en el estudio de caso.


El objetivo final de "¿Qué sigue para los recursos humanos del siglo XXI?" es el posicionamiento de RR.HH. como una función que lidera en muchos sentidos a la organización, más que simplemente reaccionar ante las demandas de su entorno.


“Los recursos humanos transformadores se basan en la convicción de que la capacidad innovadora de una empresa está en el ámbito de recursos humanos”, escriben los autores. “La función busca cada vez más equipar a los líderes para apoyar la innovación y ayudar a fomentar una empresa que fomente la experimentación y el comportamiento empresarial en los empleados y equipos”.


Una función de recursos humanos verdaderamente del siglo XXI debería surgir como un “innovador con la capacidad de cambiar las reglas del juego en términos de cómo la organización moviliza su talento y diseña el trabajo” y como “una fuerza gravitacional que atrae el aprendizaje de toda la empresa hacia un recurso que impulsa el desarrollo del liderazgo, la gestión del desempeño y las estrategias de talento."




Traducido de ATD: Thursday, May 7, 2018. “Back to the Future: How HR can return to being a strategic partner" by Lyle Yorks. ATD. TD Archives. Todos los derechos reservados





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