El alineamiento de las compensaciones y beneficios de los empleados ha sido siempre un desafío. Se supone que deberían estar alineadas con los objetivos que quiere lograr la organización y, por lo tanto, deberían incentivar lo que se espera que hagan y que logren con su trabajo. Pero una y otra vez los clientes que van a un supermercado perciben que quien los atiende no tiene como prioridad atenderlos bien, los clientes que van a un restaurante no reciben un buen servicio y los ciudadanos que hacen un trámite sienten que el funcionario les está haciendo “el favor” de atenderlos, así es que más vale que no expresen su molestia ni nada que pueda inducir una “venganza” a través de tornar el trámite más lento o engorroso.
¿Por qué es tan difícil alinear las compensaciones y beneficios? Son varios los desafíos para lograr esta alineación, partiendo por la forma en la que funciona nuestro cerebro. Nuestra mente es más rápida que nuestro accionar. Podemos pensar muy rápidamente, incluso mientras estamos haciendo una cosa podemos estar estimando cuál será la respuesta de la otra persona y qué consecuencias podría tener. Esta característica de nuestro cerebro es muy positiva en varios sentidos, pero constituye un enorme desafío en el momento de fijar prioridades y focalizar nuestro esfuerzo. Los profesionales que diseñan los sistemas de incentivos deberían considerar que, para la mayoría de las personas, es difícil domar la mente para que actúe concentrada en una sola tarea, por lo que el incentivo debería ser simple y directo, que ayude a que la persona se focalice en lograr lo esperado en lugar de enredarlo con muchos números o cálculos, y menos cambiarlo una vez al año. Incluso el trastorno de déficit atencional e hiperactividad ha ido aumentando significativamente en el mundo, estando actualmente en un 5% de la población mundial según la OMS. O sea, en su organización debería esperar que se refleje este porcentaje, aunque en algunos países como EEUU el porcentaje está llegando hasta el 12%. En resumen, un buen sistema de incentivos es simple, directo y estable en el tiempo.
Un buen diseño de las compensaciones requiere conocer el proceso de trabajo. Para que sean válidos los criterios que se utilizarán, tienen que relacionarse con el proceso de manera clara y directa. Por ejemplo, ¿En qué consiste el trabajo de un arquitecto en una inmobiliaria? ¿Cuáles deberían los criterios o variables a considerar? Un criterio podría ser que el proyecto sea aprobado por la Municipalidad sin observaciones mayores, o que no se produzcan demoras en la construcción por falta de especificaciones de arquitectura.
Todo esto implica que una parte de la compensación debería ser variable, para tener espacio para colocar estos incentivos y, de alguna manera, hacer variables al menos a algunos beneficios. Esto tiende a ser muy resistido por las personas, en parte por la comprensible necesidad de fijar un ingreso para sus gastos, que por lo demás suelen ser fijos. Pero también hay resistencia a esto por la desconfianza que genera un sistema de compensación variable administrado de una manera poco confiable, especialmente en las empresas en las que se está revisando el . En las áreas comerciales y de producción es más frecuente encontrar compensaciones variables que en las áreas administrativas y de servicios.
La forma que se elija para calcular las compensaciones debería ser confiable, en el sentido de que sea medido de manera objetiva y constante en el tiempo. El indicador que se utilice tiene que poder medirse con facilidad y manera estable en tiempo, no se puede cambiar cada mes o cuando se dispare hacia arriba o hacia abajo. Es recomendable que se establezcan las condiciones que tienen que darse para revisar los indicadores que se utilizarán, por ejemplo, cuando desaparezca una parte del proceso, se agreguen nuevas variables relevantes o cambien los objetivos de la empresa.
La forma en la que funciona la motivación humana implica que las personas deben tener claridad de qué es lo que se está incentivando y cómo se relaciona con su trabajo de manera simple y directa. Esto es aplicable a todos los niveles de la organización, desde el director hasta un operativo. Por esto la forma en la que se comunica y difunde la información relativa a los incentivos debe ser transparente y continua en el tiempo, ojalá con datos que le permitan a los involucrados revisar en cualquier tiempo y lugar cómo van las cosas día a día.
Cualquier sistema de compensaciones y beneficios debería estar basado en un acuerdo explícito con los involucrados, que asegure que se sostendrá en el tiempo. Tanto los líderes de la organización como los impactados por este sistema deben conocer tanto la letra como el espíritu de lo acordado, de tal manera que puedan defenderlo con buenos argumentos en caso de que cambien las personas que estuvieron en el origen del sistema. Este acuerdo debe ser explicitado y difundido con frecuencia, especialmente cuando cambian los líderes o los involucrados.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Noviembre 2024
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