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Liderazgo inter áreas


Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocen la importancia de derribar los silos para ayudar a las personas a colaborar más allá de sus fronteras, tienen problemas para materializarlo. Es comprensible: es endiabladamente difícíl. Para comenzar, piense en sus propias interacciones en el trabajo: las personas a las que les reporta y aquellas que le reportan a Ud. Ahora considere a las personas en otras funciones, unidades o locaciones, cuyo trabajo se relaciona de alguna manera con el suyo. ¿Qué relaciones se priorizan en su trabajo diario?

Hemos planteado esa pregunta a gerentes, ingenieros, vendedores y consultores en empresas de todo el mundo. La respuesta que obtenemos es casi siempre la misma: relaciones verticales.

Pero cuando preguntamos: "¿Qué relaciones son más importantes para crear valor para los clientes?", Las respuestas cambian. Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean, pero que las empresas tienen que batallar para se produzcan, requieren de una colaboración horizontal.

El valor del trabajo en equipos horizontal es ampliamente reconocido. Los empleados que pueden traspasar estos silos para interactuar con colegas con experiencia complementaria aprenden más, venden más y adquieren habilidades más rápido. Heidi Gardner, de la Universidad de Harvard, descubrió que las empresas con una mayor colaboración inter áreas logran una mayor lealtad del cliente y mejores márgenes. A medida que la innovación depende cada vez más de la cooperación interdisciplinaria, la digitalización transforma los negocios a un ritmo vertiginoso y la globalización requiere cada vez más que las personas trabajen más allá de las fronteras nacionales, la demanda por ejecutivos que puedan liderar proyectos en las interfaces sigue aumentando.

Nuestro trabajo de investigación y consultoría con cientos de ejecutivos y gerentes en docenas de organizaciones confirma tanto la necesidad como el desafío de la colaboración horizontal. "No hay duda. Deberíamos centrarnos en los grandes proyectos que requieren la integración entre las especialidades”, nos dijo un socio en una empresa de contabilidad global. "Ahí es donde se desarrolla nuestro mayor valor distintivo. Pero la mayoría de nosotros nos limitamos a los proyectos más pequeños que podemos manejar dentro de nuestras áreas de práctica. Es frustrante". Un socio principal en una firma de consultoría líder lo expresó de manera ligeramente diferente: "Usted sabe que debe nadar más lejos para atrapar un pez más grande, pero es mucho más fácil nadar en su propio estanque y atrapar un montón de peces pequeños."

Una forma de romper los silos es rediseñar la estructura organizacional formal. Pero ese enfoque tiene límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve algunos problemas, pero crea otros. Por eso nos hemos centrado en identificar actividades que estimulen el cruce de los límites. Hemos descubierto que las personas pueden recibir capacitación para ver y conectarse con grupos de expertos en todas sus organizaciones y para trabajar mejor con colegas que piensan de manera muy diferente. Los desafíos centrales de operar efectivamente en las interfaces son simples: aprender sobre las personas del otro lado y relacionarse con ellas. Pero simple no significa fácil; los seres humanos siempre han intentado comprender y relacionarse con aquellos que son diferentes.

Los líderes deben ayudar a las personas a desarrollar la capacidad de superar estos desafíos tanto a nivel individual como organizacional. Eso significa proporcionar capacitación y soporte para algunas prácticas que permiten un trabajo efectivo entre las áreas.