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Liderazgo inter áreas


Aunque la mayoría de los ejecutivos reconocen la importancia de derribar los silos para ayudar a las personas a colaborar más allá de sus fronteras, tienen problemas para materializarlo. Es comprensible: es endiabladamente difícíl. Para comenzar, piense en sus propias interacciones en el trabajo: las personas a las que les reporta y aquellas que le reportan a Ud. Ahora considere a las personas en otras funciones, unidades o locaciones, cuyo trabajo se relaciona de alguna manera con el suyo. ¿Qué relaciones se priorizan en su trabajo diario?

Hemos planteado esa pregunta a gerentes, ingenieros, vendedores y consultores en empresas de todo el mundo. La respuesta que obtenemos es casi siempre la misma: relaciones verticales.

Pero cuando preguntamos: "¿Qué relaciones son más importantes para crear valor para los clientes?", Las respuestas cambian. Hoy en día, la gran mayoría de las oportunidades de innovación y desarrollo empresarial se encuentran en las interfaces entre funciones, oficinas u organizaciones. En resumen, las soluciones integradas que la mayoría de los clientes desean, pero que las empresas tienen que batallar para se produzcan, requieren de una colaboración horizontal.

El valor del trabajo en equipos horizontal es ampliamente reconocido. Los empleados que pueden traspasar estos silos para interactuar con colegas con experiencia complementaria aprenden más, venden más y adquieren habilidades más rápido. Heidi Gardner, de la Universidad de Harvard, descubrió que las empresas con una mayor colaboración inter áreas logran una mayor lealtad del cliente y mejores márgenes. A medida que la innovación depende cada vez más de la cooperación interdisciplinaria, la digitalización transforma los negocios a un ritmo vertiginoso y la globalización requiere cada vez más que las personas trabajen más allá de las fronteras nacionales, la demanda por ejecutivos que puedan liderar proyectos en las interfaces sigue aumentando.

Nuestro trabajo de investigación y consultoría con cientos de ejecutivos y gerentes en docenas de organizaciones confirma tanto la necesidad como el desafío de la colaboración horizontal. "No hay duda. Deberíamos centrarnos en los grandes proyectos que requieren la integración entre las especialidades”, nos dijo un socio en una empresa de contabilidad global. "Ahí es donde se desarrolla nuestro mayor valor distintivo. Pero la mayoría de nosotros nos limitamos a los proyectos más pequeños que podemos manejar dentro de nuestras áreas de práctica. Es frustrante". Un socio principal en una firma de consultoría líder lo expresó de manera ligeramente diferente: "Usted sabe que debe nadar más lejos para atrapar un pez más grande, pero es mucho más fácil nadar en su propio estanque y atrapar un montón de peces pequeños."

Una forma de romper los silos es rediseñar la estructura organizacional formal. Pero ese enfoque tiene límites: es costoso, confuso y lento. Peor aún, cada nueva estructura resuelve algunos problemas, pero crea otros. Por eso nos hemos centrado en identificar actividades que estimulen el cruce de los límites. Hemos descubierto que las personas pueden recibir capacitación para ver y conectarse con grupos de expertos en todas sus organizaciones y para trabajar mejor con colegas que piensan de manera muy diferente. Los desafíos centrales de operar efectivamente en las interfaces son simples: aprender sobre las personas del otro lado y relacionarse con ellas. Pero simple no significa fácil; los seres humanos siempre han intentado comprender y relacionarse con aquellos que son diferentes.

Los líderes deben ayudar a las personas a desarrollar la capacidad de superar estos desafíos tanto a nivel individual como organizacional. Eso significa proporcionar capacitación y soporte para algunas prácticas que permiten un trabajo efectivo entre las áreas.


1. Desarrollar e implementar agentes culturales

Afortunadamente, en la mayoría de las empresas hay personas que ya se destacan en la colaboración inter áreas. Usualmente tienen experiencias y relaciones que abarcan múltiples sectores, funciones o dominios y, de manera informal, sirven como enlaces entre ellos. Llamamos a estas personas agentes culturales. En estudios que involucraron a más de 2.000 equipos globales, uno de nosotros, Sujin, descubrió que diversos equipos que contenían un agente cultural superaron significativamente a diversos equipos que no lo tenían. (Ver "The Most Creative Teams Have a Specific Type of Cultural Diversity", HBR.org, 24 de julio de 2018). Las empresas deben identificar a estos agentes y apoyarlos para aumentar su impacto.

Los agentes culturales promueven el trabajo inter áreas en dos maneras: actuando como puente o como adhesivo.

Un puente se ofrece a sí mismo como un intermediario, lo que permite a las personas en diferentes funciones o locaciones colaborar con una interrupción mínima de su rutina diaria. Los puentes son más efectivos cuando tienen un conocimiento considerable de ambos lados y pueden descubrir lo que cada uno necesita. Es por eso que el distribuidor de champán y licores Moët Hennessy, en España, contrató a dos enólogos expertos en vinos, para ayudar a coordinar el trabajo de sus grupos de marketing y ventas, que tenían un historial de falta de comunicación y conflicto. Los enólogos podían relacionarse con ambos grupos por igual: Podían hablar con los de marketing acerca del contenido emocional (el efímero “buqué”) de las marcas, al tiempo que proporcionaban a los pragmáticos vendedores información detallada de las características distintivas de sus productos para convencer a los minoristas. Al comprender ambos mundos, los enólogos pudieron comunicar la justificación del modus operandi de cada grupo al otro, permitiendo que el marketing y las ventas funcionaran de manera más sinérgica, incluso sin interactuar directamente. Este tipo de mediación cultural es eficiente porque permite que las partes dispares trabajen en torno a las diferencias sin invertir en conocer la perspectiva de la otra parte o cambiar su forma de trabajar. Es especialmente valioso para colaboraciones puntuales o cuando la empresa está bajo una intensa presión de tiempo para obtener resultados.

Los adhesivos, en contraste, unen a las personas y ayudan a construir un entendimiento mutuo y relaciones duraderas. Es el caso de un gerente con el que hablamos en National Instruments, una empresa global de equipos de prueba automatizados. Él conecta con frecuencia a colegas de diferentes regiones y funciones. "Lo entiendo como un proceso de construcción de las relaciones entre ellos", nos dijo. "Si un colega necesita trabajar con alguien en otra oficina o función, les diría, 'OK, aquí está la persona a quien llamar'. Luego me tomaría el tiempo para sentarme y decir: 'Bueno, déjenme decirles un poco sobre cómo trabajan estas personas". Los adhesivos facilitan la colaboración al respaldar a las personas y ayudarlas a descifrar el idioma de los demás. A diferencia de los puentes, los adhesivos desarrollan la capacidad de otros para trabajar entre diferentes áreas, para que puedan hacerlo sin su ayuda en el futuro.

Los líderes de la compañía pueden desarrollar capacidades de puente y adhesivo en sus organizaciones mediante la contratación de personas con antecedentes multifuncionales o multiculturales que tengan las fuertes habilidades interpersonales necesarias para establecer una buena relación con múltiples partes. Debido a que se necesita resiliencia para trabajar con personas de diferentes culturas, estos agentes también deberían tener una mentalidad de mejoramiento continuo: el deseo de aprender y asumir desafíos y "estirar" las oportunidades.

Además, los líderes pueden desarrollar más agentes culturales si consideran a personas de todos los niveles para asumir roles que los expongan a múltiples áreas de la empresa.


Esto, por cierto, es una buena capacitación para gerentes generales y es lo que muchos programas rotativos de desarrollo de liderazgo buscan lograr. Claudine Wolfe, directora de talento y desarrollo de la aseguradora global Chubb, sostiene que la capacidad de la compañía para servir a clientes de todo el mundo se basa en brindar oportunidades a las personas de alto desempeño para trabajar en diferentes locaciones y desarrollar una mirada internacional. "Brindamos a las personas sus experiencias críticas de desarrollo inmersas en el trabajo, en la región", dice ella. “Reciben entrenamiento en las normas culturales y el idioma, pero luego lo viven y lo internalizan. Van a la bodega local, observan los productos en los estantes, conversan con el comerciante y aprenden lo que realmente significa vivir en ese entorno".

Las estructuras organizativas matriciales, en las cuales las personas se reportan a dos (o más) grupos, también pueden ayudar a desarrollar agentes culturales. A pesar de sus desafíos inherentes (pueden ser exasperantemente difíciles de navegar sin un fuerte liderazgo y responsabilidad), las matrices acostumbran a las personas a operar entre las áreas.

No estamos diciendo que todos en su organización necesiten ser un agente cultural hecho y derecho. Pero expandir conscientemente las filas de los agentes y desplegarlos para engrasar las ruedas de la colaboración puede ser muy útil.

2. Anime a las personas a hacer las preguntas correctas

Es casi imposible trabajar entre los silos sin hacer muchas preguntas. El cuestionamiento constante es crítico porque lo que vemos y damos por sentado en un lado de una interfaz, no es lo mismo que lo que experimenta la gente en el otro lado.

De hecho, un estudio de más de 1.000 gerentes de nivel medio en un gran banco que Tiziana realizó con Bill McEvily y Evelyn Zhang de la Universidad de Toronto y Francesca Gino del Harvard Business School, destaca el valor de la curiosidad en el trabajo de cruce de fronteras. Demostró que los gerentes con altos niveles de curiosidad eran más propensos a construir redes que abarcaban partes desconectadas de la empresa.

Pero todos somos vulnerables a olvidar la práctica crucial de hacer preguntas a medida que avanzamos en la escala. Especialmente las personas de alto desempeño con frecuencia no se preguntan qué ven los demás. Peor aún, cuando reconocemos que no sabemos algo, podemos evitar hacer una pregunta por temor (equivocado) de que nos hará parecer incompetentes o débiles. "No hacer preguntas es un gran error que cometen muchos profesionales", nos dijo Norma Kraay, socia gerente de talento de Deloitte Canadá. “Los asesores expertos quieren ofrecer una solución. Para eso están entrenados".

Los líderes pueden alentar la indagación de dos maneras importantes, y en el proceso pueden ayudar a crear una organización donde sea psicológicamente seguro hacer preguntas.



Ser un ejemplo a seguir

Cuando los líderes muestran interés en lo que otros ven y piensan al hacer preguntas, tiene un efecto sorprendente: hace que las personas de sus organizaciones hagan lo mismo.

Hacer preguntas también transmite la humildad que cada vez más líderes empresariales e investigadores señalan como vitales para el éxito. Según Laszlo Bock, ex vicepresidente senior de operaciones de personas de Google, las personas humildes son mejores para reunir a otros para resolver problemas difíciles. En un entorno empresarial que cambia rápidamente, la humildad, que no debe confundirse con la falsa modestia, es simplemente una fortaleza. Su poder proviene del realismo, como al decir: “En un mundo que es realmente complejo y desafiante; si no trabajamos juntos, no tenemos ninguna posibilidad”.

Gino dice que una forma en que un líder puede hacer que los empleados se sientan cómodos haciendo preguntas es reconociendo abiertamente cuando él o ella no sabe la respuesta. Otro, dice, es tener días en los que se alienta explícitamente a los empleados a preguntar "¿Por qué?", ​​"¿Qué pasaría si ...?" y "¿Cómo podríamos ...?" (Ver "The Business Case for Curiosity", HBR, septiembre-octubre 2018.)


Enseñar a los colaboradores el arte de la indagación

La capacitación puede ayudar a ampliar el rango y la frecuencia de las preguntas que hacen los empleados y, según Hal Gregersen, del Centro de Liderazgo del MIT, puede revitalizar su sentido de curiosidad. Pero algunas preguntas son mejores que otras. Y si simplemente le dice a la gente que haga más preguntas, puede desatar tácticas de interrogación que inhiben en lugar de alentar el desarrollo de nuevas perspectivas. Como explica Edgar Schein del MIT en su libro Humble Inquiry, las preguntas son el secreto de las relaciones laborales productivas, pero deben estar motivadas por un interés genuino en comprender la opinión de los demás.

Traducido del Harvard Business Review: Monday, May 05, 2019. “Cross-Silo Leadership" by Tiziana Casciaro, Amy C. Edmondson and Sujin Jang. Todos los derechos reservados.

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