Los 5 desafíos del modelo operativo de recursos humanos
El entorno global está cambiando: su ritmo vertiginoso, el aumento del uso de la tecnología, el aumento de las expectativas de los empleados y las crecientes presiones por bajar costos han cambiado las prioridades de la organización. Con todo esto, los líderes de recursos humanos se preguntan si sus formas actuales de trabajar servirán a las organizaciones en los próximos años. Muchos de ellos están explorando nuevas formas de organizar la función para ser más ágiles, alineados estratégicamente con el negocio y centrados en las necesidades del cliente y de los empleados.
Hemos desarrollado una visión del futuro modelo operativo de recursos humanos para abordar esta reorientación (ver Figura 1). El objetivo es ayudar a los Directores de Recursos Humanos (Chief Human Resources Officers o CHRO) a identificar cómo sus funciones pueden operar de manera diferente en el futuro, así como destacar los pasos que deben seguir para lograrlo.
“A los solucionadores de problemas más eficaces les acomoda la experimentación”
FIG 1: El modelo operativo futuro de Recursos Humanos
Cinco imperativos
El modelo operativo de recursos humanos del futuro está impulsado por los cinco imperativos que se describen a continuación, en conjunto con la dotación de personal de RH..
1. Reemplace el rol de los Business Partners de RH por líderes estratégicos de talento
Asignación: alrededor del 10% del personal de recursos humanos
Hoy en día, muchos Business Partners de Recursos Humanos (BPRH) aspiran a ser más estratégicos. Sin embargo, la amplitud del trabajo, las tareas de relacionarse con los empleados que consumen mucho tiempo, y sus brechas de habilidades limitan su impacto estratégico.
Los líderes de talento estratégicos son una forma evolucionada del BPRH de nivel de Vice Presidente que se enfrenta a las más urgentes oportunidades y desafíos de talento en toda la organización. Están alineados con un negocio, unidad o función específica y son dueños de la estrategia de gestión del talento para ese grupo.
El éxito en este rol requiere fuertes habilidades de asociación y la capacidad de influir en la unidad de negocio o en el líder funcional. Tienen habilidades sobresalientes de resolución de problemas y son expertos en colaboración, conocimiento del negocio y análisis de datos.
2. Cree un grupo dinámico de solucionadores de problemas
Asignación: alrededor del 40% del personal de recursos humanos
Es crítico para el éxito del futuro modelo operativo de recursos humanos es un grupo dinámico de solucionadores de problemas que trabajan en una variedad de proyectos. Este grupo será el corazón de la función de recursos humanos, creando y actualizando la mayoría de los recursos, prácticas y políticas utilizadas por recursos humanos y la fuerza laboral.
Tal como lo sugiere su nombre, el trabajo principal del solucionador de problemas es definir problemas de talento y formular hipótesis, probar y desarrollar soluciones. Los solucionadores de problemas trabajan con agilidad en más asignaciones de proyectos temporales y se pueden reasignar basado en la necesidades. Los solucionadores de problemas trabajan en estrecha colaboración con sus usuarios finales - empleados y gerentes - y con el equipo del centro de excelencia (COE), que les proporciona con una gran experiencia en recursos humanos para ayudarlos con sus proyectos y asignaciones.
Las habilidades ideales para un grupo sólido de solucionadores de problemas incluyen gestión de proyectos, pensamiento crítico, experimentación y la capacidad de empatizar con el usuario final. Los solucionadores de problemas más eficaces también tienen un espíritu y mentalidad empresarial y se sienten cómodos con la experimentación.
Los líderes de recursos humanos pueden integrar los solucionadores de problemas de una variedad de roles:
· Internamente de los tradicionales COE o HRBP estratégicos.
· Externamente como consultores, administradores de cambios y expertos en metodologías de mejoramiento continuo.
· Fuera de recursos humanos en profesionales con experiencia en marketing, con experiencia en el cliente y en el desarrollo de productos.
El grupo de solucionadores de problemas comprende una red más plana de equipos interconectados en lugar de uno más tradicional y jerárquico. Entrando y saliendo de los equipos de proyecto, les da a los solucionadores de problemas una amplia apreciación del negocio y oportunidades para construir una amplia gama de habilidades de recursos humanos y asesoramiento empresarial.
3. Brinde un soporte ágil con Líder de Especialidad (COE) de la próxima generación
Asignación: alrededor del 10% del personal de recursos humanos.
Los COE enfrentan hoy un desafío de demanda estacional: dominando una parte significativa de la agenda de recursos humanos y sus recursos asociados, la utilización de COE fluctúa enormemente durante todo el año. Para abordar esto, sugerimos una evolución del rol del COE.
El objetivo de los COE sigue siendo el mismo: centrarse en entregar experiencia especializada en dominios especializados. Cómo ejecutan esto, sin embargo, cambiará en la producción y entrega. En lugar de ser el único productor de políticas, prácticas y procedimientos, los COE deben trabajar con el grupo de solucionadores de problemas para desarrollar políticas, prácticas y procedimientos en recursos humanos.
Los COE dependerán menos de equipos estáticos de tiempo completo y dependerán más de los trabajadores externos, contratados. Esto les permite fluctuar a medida que el talento necesita cambiar.
4. Evolucione desde el análisis de talento a la inteligencia de capital humano
Asignación: alrededor del 10% del personal de recursos humanos
El equipo de inteligencia de capital humano (HCI) es una función de análisis integrada para servir a las necesidades de los empleados y gerentes, proporcionando datos de talento sólidos para ayudar a que los líderes toman mejores decisiones de talento. Proyectos para HCI incluyen esfuerzos discrecionales para establecer las tendencias, modelos predictivos que pronostican el desgaste o análisis del impacto de los nuevos beneficios en la satisfacción de los empleados.
HCI se centra en el consumidor, flexibilizando sus ofertas de acuerdo con los cambios que requieran los líderes. El éxito de HCI incluye generar un conocimiento estratégico para ayudar a los partners de recursos humanos a alinearse con el negocio para lograr sus objetivos.
5. Forme un equipo sólido de servicios y operaciones de RH
Asignación: alrededor del 40% del personal de recursos humanos
El equipo de operaciones y prestación de servicios de recursos humanos está dirigido por un director de operaciones de recursos humanos (COO) y es responsable del apoyo operativo de la función. Incluye HCI, un equipo de tecnología de recursos humanos, gerentes de relaciones con las personas y servicios compartidos.
Cree un puesto de director de operaciones de recursos humanos para la supervisión estratégica. Un COO de recursos humanos se especializa en el día a día en la administración y funcionamiento de la función y, en particular, cómo la función respalda el negocio. Con el equipo de recursos humanos centrado en acabar con los silos, el director de operaciones es responsable de unir diferentes roles para maximizar la eficacia funcional.
Construya un equipo de tecnología de recursos humanos para disponer de infraestructura. Para aprovechar cada vez más la automatización y los análisis necesarios, recursos humanos debe desarrollar un dedicado y sofisticado equipo de tecnología.
Si bien este equipo será fundamental para administrar los mantenimientos y la tecnología de recursos humanos más innovadora, los equipos utilizarán tecnologías emergentes y probadas para evolucionar estratégicamente la función. El equipo será responsable no sólo de proporcionar y gestionar la tecnología en sí, sino también para apoyar a los empleados en sus resultados de experiencia y eficiencia.
Agregue gerentes de relaciones laborales para proporcionar soporte funcional. Finalmente, para relacionarse con los empleados y comprender las necesidades más urgentes de los gerentes, recursos humanos debe integrar un grupo centralizado de gerentes de relaciones con las personas y el equipo de operaciones y prestación de servicios.
Los gerentes de relaciones laborales efectúan gran parte del trabajo que antes era propiedad de la función HRBP. Sus tareas incluyen el cumplimiento y aspectos relacionados con los empleados, apoyar responsabilidades tales como mediar en el lugar de trabajo las disputas, reclamos de acoso u otros asuntos legales y coaching de gestión a las personas.
Al manejar gran parte del trabajo realizado originalmente por los HRBP, los gerentes de relaciones con las personas son fundamentales para garantizar que los líderes de talento estratégicos prosperen.
Si bien el modelo operativo de recursos humanos del futuro puede ser adaptado para una organización en particular, las tendencias nos reflejan los principales cambios en el panorama empresarial actual. Abordar estas tendencias nos ayudará en nuestra organización a ser más ágil, estar estratégicamente alineado con el negocio y ser receptivo a las necesidades de los empleados.
Traducido de Gartner for HT: Monday, Jun 21, 2019. “5 Imperatives for the HR Operating Model of the Future." by Zachary Friedman. Todos los derechos reservados.