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Superando las barreras del cambio





La investigación ha demostrado que la mejor manera de lograr que los ejecutivos más experimentados de todos los niveles se interesen en las iniciativas de cambio es involucrándolos y buscando su aceptación para el proceso de gestión del cambio.


Los estudios han demostrado que los gerentes en los escalones superiores se comprometen con el cambio desde una perspectiva estratégica cuando el acento está en el desempeño y, por lo tanto, el cambio radical o disruptivo se ve como parte integral del desarrollo de una organización. En el nivel medio, se puede lograr que los gerentes vean el valor inherente al cambio y, por lo tanto, se les puede subir al carro. En los gerentes de primera línea, se pueden pedir sus opiniones y aportes, obteniendo su cooperación y participación en el cambio. Estas son las líneas de acción generales para cada nivel, además de las pautas generales que les menciono a continuación.


Conviértelos en el héroe


Convertir a los gerentes en impulsores e iniciadores del cambio suele ser la mejor manera de asegurar su aceptación. El punto aquí es que, haciendo que los gerentes sean los que están implementando el cambio y dándoles el centro del escenario, es posible asegurar su participación.

Por definición, los altos directivos son altamente capaces, motivados y ambiciosos. Al convertirlos en las estrellas del proceso de cambio, sus habilidades innatas pueden aprovecharse en beneficio de la organización. A menudo es mejor tener una estrecha asociación con los altos directivos para lograr los resultados deseados.


Muéstrales el potencial del Cambio


Al visualizar el cambio y su valor para las organizaciones y para ellos mismos, se puede persuadir a los altos directivos de que acepten el cambio. El punto a tener en cuenta es que a los gerentes senior se les debe decir cuál sería su papel en el escenario posterior al cambio y, al hacerlos verse a sí mismos en la visión futura, se les puede hacer desempeñar un papel clave en la gestión del cambio.

Como se mencionó anteriormente, si se explican los beneficios del cambio y se les convence de que el cambio no implica una reducción de personal u otra reducción de funciones y responsabilidades, se puede esperar que los altos directivos sean socios en lugar de opositores en el proceso de gestión del cambio.


Pintar las alternativas


Esta es la parte del garrote del enfoque del “garrote y la zanahoria” en el que a los altos directivos se les dice la necesidad urgente de un cambio y se les indica cuáles serían las consecuencias para ellos y para la organización si el cambio no tiene éxito. Al pintar escenarios alternativos duros como la disminución de la participación de mercado y las repercusiones de los despidos y la reducción de personal si el cambio no tiene éxito, los gerentes senior se darán cuenta de la otra cara de la resistencia. De esta manera, se les puede persuadir para que acepten las realidades comerciales detrás del proceso de cambio.


Involucrándolos en el cambio


Al adoptar un enfoque de "manos a la obra" que involucraría "todas las manos" e incluiría a todas las partes interesadas, los altos directivos pueden incorporarse. El punto es que al adoptar un enfoque inclusivo y dar un sentido de propiedad a los gerentes senior y recibir sus aportes y comentarios, se aseguraría que se logre el aspecto clave del "compromiso".


La clave para la participación de los ejecutivos senior en las iniciativas de cambio es a través del compromiso y solo comunicando claramente los beneficios del cambio y planteando las alternativas es posible obtener su compromiso. Una narrativa adecuada de los cambios y el impacto que tendrá el cambio en los ejecutivos senior debería ser comunicado a todos los niveles a través de un proceso que intente incorporar a tantos ejecutivos como sea posible.


Los conflictos personales y los asuntos de poder organizacional se pueden abordar mediante enfoques consensuados para la toma de decisiones y mediante la adopción de un enfoque del “garrote y la zanahoria”, como se describió anteriormente.




Traducido del Harvard Bisiness Review: Thurday, May 14, 2019. “Overcoming Berriers to Change" by Marie Love. Todos los derechos reservados.




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