La atención a las diferencias en la fuerza de trabajo estuvo de moda con el título DEI hasta ahora. Con la natural reacción contraria ganando las elecciones en EEUU y otros países, lo más probable es que la moda esté llegando a su fin. De hecho, grandes corporaciones ya han anunciado que dejarán estos programas bajo el argumento de que desenfocan la verdadera misión de las empresas: crear valor para los accionistas. Creo que es válido el argumento de que otros actores de la sociedad deberían preocuparse más del problema, incluyendo aquellos encargados de las políticas públicas. Pero, al mismo tiempo, la idea de manejar de buena manera las diferencias de las personas en el trabajo es un enorme aporte a la creatividad, la cohesión y el compromiso de las personas con sus empleadores, lo que impacta directamente en los resultados de las empresas. Por ejemplo, es evidente que, si en una organización o en la sociedad en general se menosprecian los talentos de las personas simplemente por ser mujeres o por tener un determinado color de piel, se está desperdiciando un alto porcentaje de la población y eso, definitivamente, afecta la competitividad de la empresa.
Así es que el desafío para las empresas es rescatar la valiosa idea de incorporar una fuerza de trabajo diversa, inclusiva y equitativa, pero sin caer en excesos o sesgos que menosprecien los talentos de una persona por ser hombre, blanco y de buen nivel socioeconómico. A continuación, les sugiero algunas ideas para sobrevivir a esta marea que pretende borrar todo, lo bueno y lo malo, de las iniciativas DEI.
En primer lugar, deberíamos eliminar la sigla DEI y cambiarla por una incorporación de los valores en la cultura de la empresa. Es decir, promover la no discriminación como un valor, ya sea a favor o en contra de cualquier grupo “diferente” a los socialmente prevaleciente. En algunos países, esto puede significar promover la no discriminación por su origen racial, por ejemplo, en Sudáfrica cuidar de que los “blancos” tengan las mismas oportunidades que los “negros”. En otros países, serán las “mujeres” versus los “hombres”, en otras, serán los “inmigrantes” versus los “nacionales”.
En segundo lugar, los mecanismos de promoción interna deberían promover el valor del mérito a lo hora de reclutar, seleccionar y dar oportunidades de ascenso en todos los niveles dentro de la empresa. Por ejemplo, al incorporar nuevos directivos, se deberían cuidar los criterios para elegir a los directores dentro de la empresa, pero no discriminando por su género. El tener una determinada cantidad de mujeres en los directorios puede atentar con los méritos de una persona, independiente de que sea hombre o mujer. Al seleccionar a un superintendente de producción en una empresa minera, sin importar su origen racial o género, se debería elegir al mejor candidato, que pueda aportar más a la empresa.
Otro valor que se debería incorporar en los equipos de trabajo es la inclusión, haciendo sentir a las personas con características diversas que aportan a las metas comunes y que son “de los nuestros”. Este sentimiento de pertenencia asegura que la persona dará lo mejor de sí para contribuir a la organización de la que se siente parte. Considere el clásico ejemplo de las personas que arriendan autos: De todas las veces que Ud. ha arrendado un auto, ¿Alguna vez lo ha lavado como lavaría su propio auto? Tal vez lo haya limpiado superficialmente para que no le cobren una multa, pero no creo que le haya sacado los pisos para lavarlos, que haya aspirado hasta el último rincón del auto y que le haya limpiado cuidadosamente los vidrios.
Apreciar lo valioso de la diversidad es un desafío. Tal vez porque estamos acostumbrados a buscar “la” solución a nuestros problemas, o quizás es un mecanismo adaptativo que evita que pensemos demasiado en un problema, lo más frecuente es que nos aferremos a una solución determinada y luchemos por ella. La diversidad nos permite reconocer lo que en la naturaleza es muy común: los más diversos organismos conviven en un equilibrio dinámico, en el que cada uno aporta a un equilibrio mayor. Así es que le sugiero que promueva actividades de reflexión acerca de la tolerancia a la diversidad de opiniones, perspectivas y formas de ser, para que la diversidad entendida en un sentido amplio sea uno de los valores de la organización.
En la modificación de la cultura organizacional, los líderes tienen un rol fundamental. Son una pieza clave en la para instaurar nuevos valores en una empresa a través de tres prácticas claves. En primer lugar, deberían señalizar los valores que se quieren promover, definiéndoles en términos simples y comprensibles por todos los empleados, en todos los niveles dentro de la empresa. Como parte de la definición deberían vincular estos valores con los objetivos estratégicos de la organización, describiendo cómo es que van a contribuir a lograr los resultados esperados. Esta función en como marcar el norte en nuestro plan de navegación.
En segundo lugar, los líderes tienen el rol de predicar con el ejemplo, que es la mejor manera de comunicar y compartir el significado de cada uno de los valores que se desean promover. Además de las comunicaciones formales o difusión mediante los canales de la empresa, el líder debe sostener conversaciones informales acerca de cada uno de los valores, la forma en la que se aplican y cómo contribuyen a lograr las metas de la organización. Esta comunicación directa puede parecer más lenta porque se realiza en forma individual o en grupos pequeños, pero es por lejos más efectiva que los medios más formales.
En tercer lugar, el líder es el llamado a sostener esta iniciativa en el tiempo. Todos los programas tienen un ciclo de vida que parte con mucho entusiasmo y termina como una carpeta en un disco duro. Tal vez el mayor desafío de los cambios culturales es sostenerlo en el tiempo, manteniendo el entusiasmo de los líderes y transmitiéndolo a todas las personas nuevas que se vayan incorporando a la organización.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Enero 2025
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