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Business Partner


La idea central del rol de business partner es que el área de recursos humanos sea un apoyo al negocio en los temas relacionados con la gestión de las personas. Para hacerlo, es clave distinguir los tres posibles roles que puede tener el profesional de recursos humanos: operativo, funcional y estratégico. El operativo es el equivalente al tomador de pedidos en recursos humanos, que consiste en responder a aspectos más administrativos tales como pago de remuneraciones, procesamiento de asistencias y cumplimiento de aspectos regulatorios.


El rol más funcional involucra tareas más orientadas a realizar procesos más integrales y con un determinado objetivo, tales como ejecutar un programa de capacitación o un proceso de evaluación del desempeño. El foco está puesto en la eficiencia y eficacia de la ejecución, por lo que se utilizan indicadores como costo por alumno, beneficios por trabajador o costo promedio de los incentivos a entregar.


El rol más estratégico se caracteriza principalmente porque la iniciativa proviene de una necesidad del negocio, es decir, el proyecto lo solicita el dueño del problema y profesional de recursos humanos ayuda a solucionarlo de manera eficiente. Su apoyo va desde el establecimiento claro y preciso del problema hasta la evaluación del resultado de la intervención.


Las organizaciones necesitan de todos estos roles. La pregunta es quien realiza cada uno de ello y con qué frecuencia. Habitualmente los proyectos estratégicos toman tiempo, son más complejos y requieren de la coordinación de varias personas, incluyendo al cliente interno. Los otros roles comparativamente más sencillos, pero pueden requerir más tiempo y atención.


Uno de los desafíos de los Human Resources Business Partners (HRBP) es organizar su tiempo para atender esta combinación de roles. Aunque en las empresas más grandes pueden tener responsabilidad sólo sobre proyectos estratégicos, su implementación igual les va a requerir que supervisen y coordinen tareas operativas y tácticas para materializar sus proyectos.


Otro de los desafíos relevantes para los HRBP es que tienen que ser buenos Gerentes de Proyecto. La solución que diseñen, en conjunto con sus socios del negocio, tiene que ser liderada con astucia y energía para lograr cumplir en plazo y presupuesto la meta. Esto es algo difícil para cualquier persona, independiente del área o especialidad. En materias de recursos humanos, sin embargo, se le agrega un aspecto adicional: todo el mundo cree tener la solución porque parece algo simple y de sentido común.


La lealtad del profesional hacia el área de Recursos Humanos es algo que también se pone a prueba. Suele ocurrir que, si la persona proviene de la misma área o tiene una formación profesional relacionada, como por ejemplo en psicología, su mente va a estar en solucionar el problema, pero su corazón estará en el área de recursos humanos. Ante un problema o mal servicio de “su” área, va a tender a defenderla o justificarla. En cambio, si se trata de un profesional que proviene de un área operativa, como por ejemplo un ingeniero de proceso, es posible que sea más crítico y exigente con las áreas de servicio que estén involucradas en el proyecto, generando roces que le harán sentir que no pertenece a esa área.


Los socios habitualmente comparten responsabilidades por los proyectos que emprenden, que es lo mismo que ocurre con las iniciativas estratégicas que desarrollan los HRBP. Se deben formar alianzas en donde los líderes del negocio estén realmente comprometidos con el proyecto, lo que a su vez requiere que se trabaje de la mano desde la identificación del problema a resolver en adelante. Esta es una habilidad clave en el trabajo de los HRBP.


Todo este cambio requiere de un gran esfuerzo y, como toda iniciativa, conlleva un riesgo de fracasar. Lo que he observado como factor de éxito en estas transformaciones es la perseverancia por parte de los líderes a cargo de la transformación. Si se visualiza este rol de HRBP como una moda pasajera, el fracaso es altamente probable. El camino es largo y sinuoso, con potenciales problemas tanto en el flanco interno del propio equipo de recursos humanos, así como en la mente de los clientes internos, que podrían interpretar que esto es “otra lesera abstracta y poco práctica”.


El otro gran peligro que enfrenta este cambio de enfoque es la escasez de profesionales preparados en esta metodología. Las funciones de coordinación dentro de la propia estructura de recursos humanos y las formas de interactuar con los líderes del negocio requieren de habilidades especializadas.


En mi experiencia, los beneficios de esta transformación compensan ampliamente los riesgos, así es que mi sugerencia es comenzar aunque sea con una sola área estratégica, mientras se arma el equipo para dar el soporte en toda la empresa.



Eduardo Saleh Sabat

Psicólogo Organizacional


Abril 2022

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