Los grandes cambios en la fuerza de ventas, como la reestructuración o la reducción de personal, alteran la forma en que trabajan los equipos de ventas y los sistemas que los respaldan. Un cambio mal orquestado puede dañar las relaciones con los clientes, dañar los ingresos y amenazar la sensación de control y autoestima de los vendedores. No sorprende que los líderes a menudo esperen para implementar cambios importantes hasta que un evento significativo los obligue a hacerlo.
Una crisis como la pandemia hace que los líderes de ventas, gerentes y vendedores sean más receptivos al cambio. Una crisis también puede generar energía, coraje y perseverancia cuando los líderes reúnen a las personas para abordar un desafío compartido.
A medida que la implementación del cambio se vuelve más fácil, el desafío clave es decidir qué cambiar. Más allá del paso obligado a la conexión virtual durante la pandemia, las organizaciones de ventas se enfrentan a cuestiones críticas. ¿Cómo comprarán los clientes en el futuro? ¿Qué parte del proceso de ventas seguirá siendo virtual? ¿Qué significa esto para el diseño de la organización de ventas, los perfiles de éxito de ventas, las estructuras de incentivos de ventas y otras decisiones de gestión de ventas? Cuatro cuestiones requieren atención urgente ahora, ya que los cambios serán cada vez más difíciles de implementar a medida que pase el tiempo.
Repensar el proceso de ventas
Incluso antes de la pandemia, los compradores ya le llevaban ventaja en su conocimiento digital a las organizaciones de ventas B2B. Las expectativas de los compradores estuvieron determinadas por las experiencias de compra en línea con empresas como Amazon y Netflix en sus vidas personales. Tres factores contribuyeron al lento progreso de las organizaciones de ventas B2B con lo digital.
En primer lugar, impulsar las ventas digitales y virtuales generalmente significaba quitarles algunos clientes o tareas de ventas a los vendedores de terreno. Los vendedores naturalmente se resistieron, queriendo mantener el control de cada paso del proceso. En segundo lugar, los líderes de ventas se contuvieron mientras sopesaban el riesgo de alterar las relaciones con los clientes. En tercer lugar, cuando la rigidez de la tecnología chocó con la fluidez de las ventas B2B, la implementación del sistema digital estuvo plagada de demoras y tuvo un impacto cuestionable.
El director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, comentó que como la pandemia afectó todos los aspectos de la vida y el trabajo, “vimos dos años de transformación digital en dos meses”. De hecho, las barreras técnicas al cambio están cayendo rápidamente. Los vendedores y los clientes también están listos para cambiar. Una vendedora de terreno observó con nostalgia su nuevo mundo de ventas virtuales: "Los clientes se están acostumbrando a esto". Para avanzar, es importante saber cuándo los vendedores seguirán siendo prominentes o dominantes en el proceso de ventas y cuándo tendrán un papel menor.
La clave es alinear los canales de venta presenciales con la complejidad de las compras y la incertidumbre del comprador. Las organizaciones de venta eliminarán o reducirán las visitas en persona en situaciones de venta más simples, que incluyen:
Pasos de compra sencillos (compartir información, realizar pedidos)
Clientes que se sienten cómodos con la conexión virtual
Tomadores de decisiones que ya saben qué comprar, especialmente en compras repetidas.
Las organizaciones de venta volverán a realizar ventas principalmente en persona en situaciones complejas, que incluyen:
Clientes que tienen necesidades indefinidas o no están seguros de una solución
Circunstancias que requieren colaboración y creatividad.
Compradores con muchas personas influyentes en las decisiones.
Redimensionamiento y reestructuración de la fuerza de ventas
El rediseño del proceso de ventas requiere repensar el tamaño y la estructura de la fuerza de ventas. Cuando el trabajo pasa a canales digitales y virtuales, es probable que se reduzca la fuerza de ventas de campo.
La reducción de la fuerza de ventas es una consecuencia obvia para las industrias gravemente afectadas por la pandemia, como las de viajes y transporte. Pero otras industrias también están reduciendo sus fuerzas de venta en terreno. En una empresa de equipos para la manufactura, los clientes preferían pedir ayuda a los ingenieros de venta de terreno para el soporte técnico y la implementación, en lugar de trabajar a través de los canales de servicio al cliente. Durante la pandemia, sin ingenieros de ventas en terreno, los clientes se vieron obligados a buscar los canales “correctos” para recibir servicio. Los clientes descubrieron que el personal de servicio estaba mejor equipado de lo que esperaban para ayudarlos con sus problemas de servicio. A medida que regresan las ventas en persona, la empresa planea tener menos ingenieros de ventas en terreno y menos superposición entre ventas y servicio.
Dado que muchas organizaciones de venta enfrentan el trauma de la reducción de personal, existen oportunidades de ampliación para industrias como los servicios en la nube. Sorprendentemente, las expansiones de la fuerza de venta a menudo van a la zaga de las necesidades del negocio porque a los vendedores generalmente no les gusta renunciar a los clientes, una consecuencia natural de agregar vendedores. La ampliación también puede crear una ventaja cuando los competidores se ven debilitados por la pandemia.
Cambiar el perfil de éxito de ventas
Los cambios en los procesos y roles de ventas crean la necesidad de repensar el perfil de éxito de las ventas. Este puede ser el cambio más difícil de todos si las capacidades de los miembros actuales del equipo de ventas no se alinean con los requisitos de los nuevos roles. La fluidez digital se les impuso a los equipos de venta durante la pandemia. En el futuro, los vendedores, gerentes y líderes también necesitarán otras capacidades nuevas.
Un fabricante de válvulas industriales que se está recuperando de la pandemia está redefiniendo su perfil de éxito de ventas para restar importancia a las habilidades de venta basadas en relaciones y centrarse más en el enfoque de venta empático y basado en el valor que prefieren los clientes informados. El cambio está atrayendo más mujeres al equipo de ventas, anteriormente dominado por hombres.
Otras organizaciones de venta se están adaptando al entorno de ventas multicanal incorporando más vendedores orientados al equipo. El perfil de los gerentes de venta también está cambiando; por ejemplo, enfatizan la adaptabilidad sobre la capacidad de dirigir procesos estructurados.
Revisión de incentivos
Un nuevo proceso de ventas y un nuevo perfil de éxito pueden crear la necesidad de rediseñar los incentivos para reforzar los cambios en el rol de ventas. Además, el rediseño del plan de incentivos puede abordar cuestiones no resueltas que surgían antes de que comenzara la pandemia. Los cambios a considerar incluyen los siguientes.
Igualación de salario con valor. Un ejecutivo de un fondo mutuo observó recientemente: “Los vendedores de oficina, que reciben un tercio de los ingresos, están haciendo un mejor trabajo que los vendedores de terreno”. A medida que las ventas pasan de las ventas de terreno a las ventas internas y a los canales digitales, el nivel salarial para cada función de ventas debe ajustarse para que coincida con el trabajo realizado y el valor agregado.
Cambiando la mezcla salarial. En algunos casos, las ventas se están volviendo más multicanal y basadas en equipos, pero los vendedores aún obtienen grandes incentivos vinculados a resultados individuales a corto plazo. Podría ser el momento de cambiar la combinación salarial hacia un salario mayor y menos incentivos, o vincular los incentivos a métricas que reflejen el desempeño basado en el equipo en lugar del individual.
Repensar el tipo de plan. Industrias como la de suministros de oficina y suministros médicos tienen altas ventas repetitivas (ventas repetidas con poco o ningún esfuerzo de ventas). Sin embargo, estas industrias a menudo pagan comisiones a los vendedores desde el primer dólar de ventas. Cambiar a un plan de incentivos que pague por cumplir y superar los objetivos de venta puede motivar un mayor esfuerzo de ventas e impulsar el crecimiento.
Alinear métricas con la estrategia. Por ejemplo, digamos que los vendedores obtienen incentivos por lograr un objetivo de ventas combinado (ventas totales de todos los productos) aunque los productos tengan márgenes o valores estratégicos diferentes. Es un buen momento para revisar el plan de incentivos para destacar unos productos sobre otros.
Todos estos cambios en la fuerza de venta tienen implicaciones en cascada. Un nuevo proceso de venta tiene un impacto en los roles de ventas y el diseño de la organización, lo que afecta el perfil de éxito, el plan de incentivos y más. La alineación entre las decisiones y los programas de ventas es esencial a medida que los líderes implementan estos y otros cambios desafiantes en la fuerza de venta.
Tomado del Harvard Business Review: Thursday, Oct 23, 2020. “Now Is the Time to Shake Up Your Sales Processes" by Bruno Boksic, Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha, Sally E. Lorimer and Chris Morgan. Todos los derechos reservados.
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