La persona a cargo de la transformación digital en una empresa puede ser el director de información, el director digital o alguien con otro rol.
Independientemente del título, esa persona es, en última instancia, el "transformador en jefe", según George Corbin, director de operaciones de la plataforma de viajes Onriva.
Este papel es difícil en varios frentes. “Estás tratando de crear y liderar un movimiento en toda una organización. Eres el timonel del barco y el ingeniero del barco: estás en el puente estableciendo la dirección y navegando en la tormenta, y al mismo tiempo estás en la sala de máquinas haciendo que las cosas funcionen”, dijo Corbin durante un panel de discusión sobre liderazgo digital en el reciente Simposio MIT Sloan CIO
La transformación se reduce a tres elementos clave, dijo. La mayoría de los líderes saben que deben centrarse en la arquitectura de datos y tecnología. También es importante tener en cuenta la arquitectura del modelo de negocio, como el desarrollo de productos y la estrategia de comercialización, y la arquitectura humana (como los organigramas y las estructuras de incentivos).
A medida que la transformación digital toca más partes del negocio, los líderes digitales, independientemente del título, deben estar preparados para asumir un papel más destacado, dijo Marina Bellini, quien se desempeñó en puestos de CIO para Anheuser-Busch InBev, PepsiCo y BAT.
“Tal vez hace 15 años, estábamos hablando con el director ejecutivo sobre ayudar a ahorrar costos. Ahora, estamos hablando del crecimiento de los ingresos, los nuevos productos y la cultura de la organización”, dijo.
Los líderes describieron cinco áreas en las que deberían poner el foco los ejecutivos encargados de la transformación digital:
Claridad
La claridad es el elemento más importante de cualquier innovación, dijo Corbin. Citó el ejemplo de Peter Blake, el líder del equipo de vela de Nueva Zelanda que venció a Estados Unidos en competencias consecutivas de la Copa América en la década de 1990. Blake enfocó cada decisión estratégica, desde el entrenamiento de la tripulación hasta el diseño del equipo, en una sola pregunta: ¿Hará que el barco vaya más rápido?
Para las empresas modernas que buscan claridad sobre su transformación digital, hay cuatro preguntas que hacer: ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la solución? ¿Cuál es el resultado previsto? ¿Quién es responsable?
“Muy a menudo, hay una discrepancia entre lo que el patrocinador pensó que quería, los requisitos realmente especificados, lo que terminó siendo prototipo, lo que terminó siendo construido y, finalmente, lo que se lanzó”, y los dedos apuntan a lo largo del camino, dijo Corbin. . “Se trata del hecho de que no había suficiente claridad desde el principio sobre lo que realmente estábamos tratando de resolver”.
Agilidad
El sprint ya no es solo para equipos de ingeniería. Las unidades de marketing, ventas y otras empresas deben estar preparadas para evaluar su trabajo en una cadencia de dos semanas y corregir el curso según sea necesario. La velocidad es un beneficio obvio, pero es lo que hace que la velocidad sea posible (la coordinación de horarios y plazos) lo que transforma el negocio.
“Los equipos de tecnología y los equipos comerciales están trabajando de la mano”, dijo James McGlennon, director de información de Liberty Mutual Insurance. “Eso ha eliminado los baches entre un proceso y otro y nos ha permitido centrarnos en lo que la tecnología puede hacer para llevarnos allí rápidamente y cambiar la experiencia de nuestros clientes”.
Gestión de riesgos
El miedo es la muerte de cualquier innovación. Si bien este temor se presenta de muchas formas, a menudo se reduce a la expectativa de que si otras unidades de negocios generan $ 1.000 millones al año, entonces la iniciativa de innovación también debería generar $ 1.000 millones al año.
“Es importante hacer coincidir la inversión en nuevas tecnologías con las expectativas sobre cuándo estarán maduras y cuándo podrán devolverle algo de la inversión”, dijo McGlennon. “Si va a ser un poco de valor, entonces podemos construir sobre eso. Si aún no está listo, podemos revisarlo en seis meses o en otro año”.
La gestión de la innovación y el riesgo que conlleva es una desviación radical de la gestión de proyectos de TI empresarial tradicional, donde un puñado de iniciativas a gran escala consumían la mayor parte del presupuesto. Más bien, el liderazgo digital es una cuestión de incubar y fomentar muchos esfuerzos en un entorno en el que está bien fracasar.
“Debe asegurarse de que las personas no sientan que serán penalizadas si algo sale mal”, dijo McGlennon. “Es necesario hacer eso estableciendo los valores y la visión, y luego quitándose del camino. No puedes monitorear y apoyar cada idea. Tienes que crear esa cultura en la que las personas tengan la libertad de probar algo”.
Propiedad
Las organizaciones deben alejarse de la idea de que las funciones comerciales son dueñas de sus conjuntos de datos, dijo Bellini. Las diferentes unidades de negocios tienen la responsabilidad de administrar el proceso, pero "la belleza y el valor de los datos vienen realmente rompiendo los silos y volviéndose inter funcionales", dijo.
Del mismo modo, las empresas deben reconocer que centrarse en quién posee una iniciativa probablemente obstaculizará los esfuerzos para llevarla a la meta. “Todavía me sorprende, después de todos estos años, cómo las personas permiten que las emociones individuales influyan en las cosas: ‘Fue su idea y no mi idea, fue ese mercado y no este mercado'”, dijo. “Las emociones pueden hacer que las cosas salgan mal. Necesitas empujarlos a un lado y concentrarte en el resultado”.
Gestión de pérdidas
Para todos los beneficios de la transformación digital, las organizaciones deben reconocer que alguien perderá. La automatización de un proceso manual complejo agilizará las operaciones, mejorará la eficiencia y generará ahorros, pero también amenazará la seguridad laboral de quien haya sido el propietario de ese proceso durante la última década.
Los líderes digitales deben estar al tanto de estos cambios y gestionar de manera proactiva el efecto en los empleados, ya sea mediante la capacitación para un rol existente o la asistencia para la transición a un nuevo rol. “Hay un lado humano de la ecuación que es imprescindible abordar”, dijo Corbin. “Porque de lo contrario, eso puede socavar las iniciativas tecnológicas más brillantes con las mejores intenciones”.
Traducido del MIT SLOAN: Thurday, Jul 21, 2022. “5 mantras for digital leaders" by Bria Eastwood. Todos los derechos reservados.