Cuanto más alta sea la posición los líderes, más probable es que se encuentren en una sala de espejos, rodeados de personas que piensan, hablan y entienden lo mismo que ellos. Esto ocurre en parte por el sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares.
Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por un par de problemas: los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer la seguridad psicológica. Colectivamente, estas fuerzas pueden hacer que los líderes se queden atrapados en una sala de espejos.
Y aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente las opiniones distintas y la franqueza, ciertos comportamientos sutiles pueden obstaculizar sus intenciones.
Por ejemplo, tomemos a mi cliente Aviral, cuyo método de comunicación excesivamente socrático resultó en que los miembros del equipo dudaran en traerle ideas hasta que estuvieran "completamente horneadas". O Michael, cuyo estilo de marcar el ritmo hizo que las personas sintieran que estaban imponiendo su tiempo y que no deberían molestarlo con preguntas e inquietudes. O Melissa, cuyo hábito de decir con frecuencia "no", "pero" o "sin embargo" desanimó a su equipo de brindar comentarios u ofrecer opiniones discrepantes en las reuniones.
Para protegerse contra las desventajas estratégicas de quedarse atrapado en una sala de espejos, practique los siguientes comportamientos:
Solicite continuamente comentarios e ideas.
No importa cuán igualitario y abierto sea usted como líder, es muy probable que muchos de sus empleados le oculten información, ideas e inquietudes valiosas.
Usted puede decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, incluido yo mismo. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me cuestionen y no estén de acuerdo si creen que estoy equivocado”. Repita regularmente esta solicitud y haga un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportes.
Además, pregunte constantemente a su equipo por sus ideas. Asegúreles que no necesitan construir un caso blindado para cada idea. O, como el equipo de Aviral, pueden contenerse por temor a no tener las respuestas a todas sus preguntas y parecer tontos.
Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que compartan una opinión disidente, cuestionen su lógica o no estén de acuerdo con usted. Cuando su equipo vea que usted responde con gratitud a los comentarios desafiantes, alentará a los empleados más temerosos a que también hablen.
Demostrar curiosidad y escuchar.
Supongamos que usted no desea balancear la búsqueda de resultados con el fomento de sus relaciones, como hizo Michael. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso de su equipo y privarlo de información valiosa.
En cambio, usted debe comprometerse a reservar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus uno a uno si no hay agenda; más bien, reutilice el tiempo para conocer de manera más integral a la persona. También usted puede usar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que deba tener en cuenta. Siempre esté usted completamente presente, ya sea que se trate de un uno a uno programado o de que alguien de su equipo solicite cinco minutos. Hacer múltiples tareas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que no se está interesado en esa persona y en lo que tiene que decir.
Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o cuestione su opinión, anule el impulso natural de resistirse o descartarlo. El sesgo de confirmación lo hará experto en detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, pero le ciega a las fallas o agujeros en sus propias creencias. A veces, la exposición a la contra evidencia puede incluso aumentar nuestra confianza en que nuestras preciadas creencias son verdaderas.
En su lugar, usted siempre debe adoptar una actitud de curiosidad y hacer preguntas para comprender mejor su perspectiva. Por ejemplo, podría preguntar: "¿Qué le llevó a esa conclusión?" o decir: "Cuénteme más".
Practica "sí, y".
“Sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.
Imagínese que usted está en una reunión compartiendo ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un "no", "pero", "sin embargo" o "bueno, en realidad". Naturalmente, está menos inclinado a compartir pensamientos adicionales después de algunas de estas respuestas. Bueno, si usa estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, también cerrará posibles contribuciones de información valiosa.
En su lugar, usted debe utilizar el "sí, y" para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá utilizar todas las contribuciones. Pero al reconocer la idea de alguien, le ayudas a sentirse escuchado, considerado y animado a compartir ideas en el futuro.
Habla último.
Usted debe desarrollar el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que hay que hacer en las reuniones es descubrir lo que saben los demás. Hablar en último lugar alienta a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa, los ayuda a sentirse escuchados y aumenta la propiedad y la moral del equipo.
Hablar en último lugar no significa estar completamente callado. En cambio, significa que enfocarás tus comentarios iniciales en recopilar y aclarar información a través de preguntas como: "¿Por qué crees que esa es la dirección correcta?"
Cuando finalmente usted comparta su perspectiva y brinde una opinión, tendrá el beneficio de escuchar lo que otros saben y piensan primero. Como sucedió con un director general al que entrené, este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.
Siembra diferentes perspectivas.
Usted debe inyectar intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y a su red de contactos.
Por ejemplo, debe invitar a personas de otras partes de la empresa a reuniones de equipo para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También usted puede designar a un abogado del diablo para que tome un punto de vista opuesto y presente evidencia y perspectivas contrarias. El objetivo de este rol es mejorar las decisiones y los resultados del equipo, no fomentar la argumentación sin fundamento. Así es que usted debe asegurarse de que el designado ataque las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.
A largo plazo, debe mitigar el sesgo de afinidad en la contratación al garantizar una amplia diversidad en el panel de entrevistadores. Y construir intencionalmente una red no insular con diversas perspectivas, valores y experiencias.
Practica lo que dices
Si bien el equipo presta atención a lo que usted dice, están más sintonizados con lo que hace. Como dice el aforismo, “Las acciones hablan más que las palabras”.
Usted como líder, debe ser el cambio que pides a los demás. No “practicar lo que se predica” socava el compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Practicar lo que se predica puede no ser siempre fácil, pero es esencial si se desea inspirar a otros a que desea que le sigan. Al modelar los comportamientos que le pides que demuestre tu equipo, como compartir comentarios e ideas con sus superiores, genera confianza en el mensaje y alienta a otros a comportarse de manera similar.
Ejecutar las prácticas descritas aquí nos ayudará a salir de la burbuja del acuerdo en donde existen muchos líderes sin saberlo. Se genera una conexión y una comunicación más fuertes con el equipo y colegas, fomentará perspectivas frescas y creativas y se podrán tomar mejores decisiones. Desarrollar estos nuevos hábitos puede ser un desafío al principio, pero en estos tiempos inciertos y acelerados, ahora más que nunca vale la pena el esfuerzo.
Traducido del Harvard Business Review: Thursday, July 21, 2022. “How Leaders Can Escape Their Echo Chambers" by Dina Smith. Todos los derechos reservados.