Ha pasado mucho tiempo desde que se iniciaron los primeros coaching en Chile. Como todas las cosas, al principio fue para unos pocos iniciados, luego se puso de moda, y ahora se ha asentado como una herramienta de desarrollo. En realidad, más allá de las distinciones conceptuales, el coaching es tan antiguo como el deporte o el trabajo en equipo. Quizás bajo el nombre de consejero del rey o de asesor, desde hace mucho tiempo que las personas se ayudan entre sí. La forma de hacerlo y las técnicas se han ido perfeccionando, pero la esencia es la misma: ¿Cómo ayudar a otra persona a resolver de mejor forma sus desafíos?
La primera pregunta que surge es quién debería ser un coach. Existen diversos perfiles y definiciones de un buen coach, incluyendo libros y literatura técnica. Una habilidad crítica es la capacidad de escuchar al “coacheado”. Esto incluye la habilidad para ganarse la confianza necesaria para que el ejecutivo que recibe el coaching hable y entregue sus opciones verdaderas, bajando sus defensas y barreras naturales que tiene toda persona, especialmente si es que tiene un cargo alto. Una vez abierta la puerta, el coach debe ser capaz de entender lo que la persona realmente le está diciendo, y luego influir en su comportamiento. Para hacerlo tendría que tener en cuenta los “botones motivaciones”. Por ejemplo, ¿Por qué le podría interesar cambiar los hábitos de comunicación de un Jefe de Producción que lo ha hecho de la misma manera durante años, y le ha ido bien? El coach efectivo identifica las motivaciones, temores y deseos del “coacheado” y vincula el cambio con esos intereses.
Otra pregunta que suele hacerse es si es conveniente utilizar coaching externo a la organización, o si es que convendrá utilizar el interno. Teóricamente, un buen líder debería ser un coach de su equipo. Pero lo que he observado en la práctica, es que las tareas y problemas diarios de los líderes dentro de las empresas los consumen al punto que les queda muy poco tiempo para dedicarlo siquiera a conocer a las personas con las que trabajan. Me parece que es mucho más realista contar la ayuda especializada por el tiempo necesario.
Para ayudar a otra persona es inevitable dedicarle tiempo. Para escuchar, entender, proponer soluciones, y luego seguirlas en su implementación, se requiere tomar notas, realizar reuniones, hacer observaciones en terreno con la persona, hacer registros, en resumen, utilizar horas de trabajo para realizar este proceso de buena manera. El que recibe el coaching también requiere de tiempo, o sea que no podría realizar las mismas tareas y que alguien tendrá que apoyarlo con los atrasos que esto generaría. Una buena planificación de todos estos tiempos significa invertir recursos, si no nos anticipamos a esto probablemente el coaching no va a funcionar.
El ámbito de la consejería es otra pregunta clave en el proceso del coaching. ¿Cuáles van a ser los temas a mejorar? Existen en el mercado variadas alternativas, desde los coaching ontológicos que abordan a la persona misma y su posición frente a los temas relevantes de su vida, hasta los más circunscritos a temas del desempeño de la persona en el trabajo. Mi sugerencia es que se hagan procesos de coaching lo más cercanos a la realidad del desempeño de las personas, para poder manejar plazos razonables y tener algún resultado que sea observable. Si el ámbito del coaching es muy amplio y relativo a los aspectos más profundos de la persona, lo más probable es que los avances requieran de mucho tiempo para lo que se espera dentro de una empresa, o sea, podría tomar uno o dos años, pero en ese tiempo en la empresa las cosas podrían haber cambiado mucho: el mercado, la estructura organizacional, las mismas personas, o los procesos.
El rol del jefe del “coacheado” es también crucial. Mi sugerencia es que el Jefe, que puede ser desde el Presidente Ejecutivo o Gerente General de una organización hasta el Jefe de Servicio al Cliente, tiene que estar involucrado y participar en el proceso. Particularmente, el Jefe debería establecer los objetivos a lograr con la persona. El coach podría ayudarlo a clarificar esos objetivos, pero es imprescindible que el Jefe tenga claro lo que se espera como resultado del coaching. De lo contrario, será muy difícil que pueda evaluar el resultado del esfuerzo que se está haciendo. Y también el Jefe debería servir de contraparte al coach para que pueda hacer un prueba de realidad de lo que plantea el “coacheado”. Por ejemplo, las apreciaciones de lo que ocurre en las reuniones de equipo podría tener distintas interpretaciones. El que está recibiendo el coaching podría argumentar que son las personas las que no permiten que se avance en las reuniones, pero el Jefe podría constatar que no se establece una agenda clara y definida para las reuniones, lo que probablemente explica por qué no se avanza.
¿Se puede convertir a los líderes de una organización en verdaderos coach? Yo no perdería la esperanza, pero se requiere bastante más que asistir a un taller para cambiarle los hábitos de supervisión y liderazgo a un Jefe para que sea un coach. Tal vez se debería partir con el coach a los propios jefes para transformarlos en coach.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Dicimbre 2018