Eliminando el caos con amabilidad
La amabilidad puede sonar a debilidad en el mundo empresarial. Pero cuando la incertidumbre es alta, los equipos más amables rinden mejor, convirtiendo la cooperación en una ventaja competitiva. La amabilidad importa más cuando la incertidumbre es alta. Los equipos con un promedio más alto de amabilidad rinden mejor cuando los problemas implican juicio y no tienen respuestas claramente correctas o incorrectas. Escuchar puede ralentizar la toma de decisiones, pero puede acelerar la implementación. Recoger más perspectivas conduce a decisiones mejor informadas y ayuda a los equipos a ejecutarlas de forma más eficaz. El perfil de los líderes exitosos parece estar cambiando. Los ejecutivos que llegan hoy al aula son considerablemente más amables que las cohortes anteriores, reflejando el creciente valor de la colaboración.
La amabilidad es más importante a medida que sube la incertidumbre
En el entorno actual, las decisiones deben tomarse cada vez más con información incompleta y sin certeza sobre lo que sucederá después. La tecnología está cambiando más rápido de lo que muchas organizaciones pueden seguir. La seguridad laboral es baja en muchos lugares, los sistemas políticos son inestables y los efectos del cambio climático son cada vez más difíciles de ignorar. ¿Cómo cambia la incertidumbre lo que hace que un equipo sea eficaz? Esa pregunta es el centro de mi estudio Kill chaos with kindness: Agreeableness improves team performance under uncertainty, que publiqué con mis coautores en marzo de 2023. Como investigador, es raro ver algo que se avecina y luego ver cómo se convierte en el tema central. Eso es lo que pasó aquí. La investigación se ha vuelto más relevante con el tiempo, a medida que la incertidumbre ha pasado de ser una disrupción ocasional a ser una característica de la vida organizacional.
La investigación comenzó cuando Soo Ling Lim, Profesora Asociada Honoraria en el Departamento de Informática del University College London, se acercó a mí con una idea. Quería usar simulación por computadora para modelar cómo la personalidad moldea el rendimiento del equipo, pero necesitaba los datos para hacerlo. Yo tenía acceso a un conjunto de datos único de 10 años que cubría cientos de equipos y miles de estudiantes del MBA de London Business School.
La simulación confirmó inicialmente gran parte de lo que la investigación previa ya había mostrado, incluyendo que rasgos como la extraversión y la responsabilidad pueden ayudar a los equipos a rendir y que el neuroticismo hace que la toma de decisiones sea menos efectiva. La sorpresa llegó cuando se introdujo la incertidumbre en el modelo.
En el centro del estudio estaba la amabilidad, uno de los cinco grandes rasgos de personalidad, junto con el neuroticismo, la extraversión, la apertura a la experiencia y la responsabilidad. Durante años, varios de esos rasgos habían estado vinculados de forma fiable al rendimiento del equipo. La amabilidad era la excepción: su relación con el rendimiento parecía inconsistente, a veces significativa, a menudo no. El conjunto de datos nos dio una forma de entender por qué.
Incluía equipos que abordaban problemas en asignaturas como finanzas, economía y contabilidad, donde suele haber una respuesta correcta o incorrecta, junto con tareas de estrategia y comportamiento organizacional, donde puede haber respuestas mejores y peores, pero raramente una única correcta. Eso nos permitió observar qué sucedía con la relación entre personalidad y rendimiento cuando la incertidumbre entraba en escena.
Intimidar funciona a corto plazo, no ayuda a largo plazo
Los equipos con un promedio más alto de amabilidad rindieron mejor en tareas que implicaban incertidumbre. Esto cuestionaba una suposición arraigada en la selección de directivos. La amabilidad había sido tratada en gran medida como algo "deseable pero no esencial". La investigación sugiere que esa visión es errónea. A medida que el entorno se vuelve menos predecible, la amabilidad se vuelve cada vez más importante para el rendimiento. Además, las personas con baja amabilidad (es decir, aquellas inclinadas a decir que solo hay una respuesta lógica y correcta) probablemente se vuelvan cada vez más improductivas.
Vale la pena ser preciso sobre lo que realmente significa la amabilidad. En su forma más simple, es querer llevarse bien con los demás y querer que ellos se lleven bien entre sí. Es un instinto para colaborar, cooperar e implicarse. Eso es diferente de ser simplemente agradable o un sumiso incondicional. El liderazgo colaborativo a veces todavía se confunde con un liderazgo débil. Tomemos el debate sobre el regreso a la oficina. Un líder puede insistir en que la gente vuelva porque cree genuinamente que el equipo colabora de manera más efectiva en la misma sala. Eso encaja perfectamente con la amabilidad. Ser amable no significa no exigir nada a la gente. Lo que no encaja es insultar o intimidar a la gente para que haga cosas. Eso hace que la gente se desenganche y se aleje. La investigación sobre liderazgo de los últimos cien años es bastante clara al respecto: ese comportamiento tiene una ventana de tiempo muy corta. Puede funcionar en el momento, pero no te ayuda a largo plazo.
El mismo problema aparece en la forma en que los líderes abordan las decisiones basadas en el juicio. Un estilo más categórico, de "o es mi estilo o la puerta de salida ", podría haber funcionado bastante bien cuando dirigir un negocio era más sencillo. Sin embargo, las empresas de hoy están constantemente probando, experimentando e iterando, a menudo sin saber de antemano qué funcionará.
Lo que se pierde en la velocidad de la decisión, se puede recuperar en la implementación
Una mentalidad cerrada, de respuesta correcta/incorrecta, no funciona bien en ese entorno. Difumina la distinción entre hecho y juicio, tratando todo como una decisión de sí/no incluso cuando no lo es. Y cuando un problema no tiene una única respuesta correcta, excluir las perspectivas de los demás te deja tomando decisiones con menos información de la que podrías haber tenido.
Entonces, ¿por qué la amabilidad mejora el rendimiento? Cuando no hay una única respuesta correcta, hablar con otras personas se vuelve más valioso. Las personas muy amables están más inclinadas a contrastar su pensamiento con los demás. ¿Tiene esto sentido? ¿Qué me estoy perdiendo? ¿Qué estás viendo tú que yo no?
Cuanto más incierto es el problema, menos probable es que una sola persona tenga toda la información necesaria para resolverlo. Aportar diferentes perspectivas te da más interacción con la realidad de lo que realmente está sucediendo. La contrapartida es que escuchar lleva tiempo. Si la gente siente que tiene algo que decir y tú realmente los animas a decirlo, la toma de decisiones llevará más tiempo. Realmente no hay forma de evitarlo. Si la única medida de eficiencia es la rapidez con que se toma una decisión, la colaboración puede parecer ineficiente.
Sin embargo, lo que se pierde en la velocidad de la toma de decisión, se puede recuperar en la implementación. Una vez que la gente ha participado y la decisión se ha contrastado con diferentes perspectivas, se puede llegar al punto final al menos tan rápido como cuando alguien simplemente impone una decisión desde arriba. La calidad también tiende a ser mejor porque la decisión ha tenido más interacción con la realidad de lo que sucede sobre el terreno. El argumento empresarial a favor de la amabilidad se reduce en última instancia al rendimiento: tomar mejores decisiones y luego poder ejecutarlas.
Hay señales de que el perfil de los líderes que progresan en las organizaciones está cambiando. Enseño extensamente sobre personalidad, lo que con el tiempo me da una ventana interesante a los ejecutivos que pasan por el aula. Antes del Covid-19, en una escala de amabilidad de cero a 100, con 50 justo en el medio, los ejecutivos que llegaban al aula solían tener un promedio de alrededor de 35 a 45. Hoy, estoy viendo 55, 60, a veces incluso 65.
Eso no es un experimento controlado y no prueba que ser amable te ayude a ascender. Pero el cambio es difícil de ignorar. Las organizaciones suelen promover a las personas que hacen las cosas. Los ejecutivos que ahora llegan al aula (personas que han tenido suficiente éxito para progresar dentro de sus organizaciones) son considerablemente más amables que las cohortes anteriores. El cambio ya se estaba produciendo lentamente, pero la pandemia parece haberlo acelerado, y la dirección se ha mantenido desde entonces. Muchos de los problemas que enfrentan los líderes implican prioridades en competencia e información dispersa por toda la organización. Si hay una respuesta claramente correcta, deberías encontrarla. Pero cuando no la hay, las organizaciones necesitan personas dispuestas a contrastar su juicio con lo que otros saben. La amabilidad da a las personas ese instinto. Eso puede hacer que la conversación previa a una decisión tome un poco más de tiempo, pero si el resultado es una implementación más rápida y una decisión de mejor calidad, eso no es debilidad. Y ciertamente no es amabilidad por la amabilidad misma. Es lo que significa "eliminar el caos con amabilidad" y por qué, en un mundo incierto, la amabilidad vale la pena.
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