Los tres desafíos de los equipos

¿Qué es lo que hace tan desafiante el trabajo en equipo? Le pregunté a 3 IA por los tres factores que hacen difícil trabajar en equipo. Deepseek me respondió mencionando la falta de claridad de roles, el costo de la coordinación en términos de tiempo y energía por parte de los miembros del equipo, y las amenazas al estatus y la validación personal. Como bonus agregó las diferentes prioridades, a veces ocultas, que tienen los miembros del equipo. Claude indicó que los tres problemas son la mala comunicación, la falta de confianza, roles poco claros, y los intereses desalineados de las personas. Por su parte, ChatGPT mencionó la falta de comunicación, la falta de confianza y los conflictos y diferencias entre las personas.

Todos los componentes recopilados por la IA apuntan a aspectos de proceso o de dinámica de los equipos. Les propongo que, para organizar la información y desarrollar una estrategia de mejora del trabajo en equipo dentro de sus propias organizaciones, los líderes tengan en cuenta estos aspectos para superar los tres desafíos de los equipos.

Creencias

En primer lugar, explore las creencias que tienen las personas acerca del trabajo en equipo. Un elemento de estas creencias tiene que ver con la humildad de reconocer que los demás pueden aportar cosas novedosas o mejores que las que yo mismo puedo pensar o idear. Por ejemplo, hay personas que creen que se debe conocer el contenido técnico o de especialidad para poder opinar en propiedad de un tema. Si una persona trabaja en otra área o tiene otra formación profesional, es descartada de inmediata porque “no sabe del tema”. Esto denota algo de soberbia, justo lo contrario de la humildad que necesitamos para trabajar en equipo.

Otro elemento de esta creencia tiene que ver con el estar dispuesto a “invertir” tiempo y esfuerzo para que las otras personas puedan “meterse” en el problema que debe resolver el equipo, con la expectativa de que ese tiempo y esfuerzo se va a recuperar con creces por las ideas o trabajo que ellos puedan aportar. Si el líder o algunos miembros del equipo no creen en ese potencial aporte, lo más probable es que mantengan el equipo funcionando para mantener las formas y los aspectos de política interna de la organización, pero al final van a decidir ellos mismos.

Intereses de los miembros

En segundo lugar, es crucial que el líder identifique bien los intereses de los miembros del equipo. En este concepto de intereses se incluyen los objetivos explícitos de las personas, los deseos, los temores y la dinámica motivacional. Los objetivos explícitos son las cosas que las personas dicen en voz alta y normalmente son los objetivos deseables por todos los involucrados. Por ejemplo, si se trata de un equipo destinado a mejorar la coordinación entre el área de ventas y la de logística, todos dirán que el objetivo del equipo es mejorar las ventas, hacer más eficiente la logística y mejorar la satisfacción de los clientes. Hasta ahí, todo parece maravilloso. Sin embargo, cuando empezamos a incluir los deseos, ya el problema comienza a complejizarse. Lo primero es que los deseos son personales, ocultos y esencialmente emocionales, no racionales. Como son personales, el líder tiene que darse el trabajo de identificar los deseos de cada uno de los miembros del equipo. La representante de servicio al cliente podría querer asegurarse de poder irse un poco antes de que te termine su turno, porque tiene un acuerdo con su supervisora de desconectarse unos 15 minutos antes para alcanzar a ir a recoger a su hijo del colegio. Su temor es que se modifique la modalidad de trabajo de tal forma que la haga perder ese arreglo personal e informal que tiene con su supervisora. Así es que va a estar atenta a que no se logre ningún acuerdo que le signifique perder ese beneficio, menos en favor de los vendedores, de quienes opina que son unos consentidos y a quienes siempre les encuentran la razón. ¿Es esto racional? Por supuesto que no, es profundamente humano.

Solución integral

En tercer lugar, es necesario que el equipo diseñe una solución que, además cumplir con el objetivo del equipo, resuelva adecuadamente los intereses de los involucrados. Siguiendo con el ejemplo anterior, la solución que implemente el equipo tiene que mejorar el indicador de calidad de servicio al cliente, disminuyendo las entregas fuera de plazo. Esta etapa es quizás la más fácil de lograr, porque sigue pautas racionales y se puede medir fácilmente. La parte más compleja es cómo satisfacer los intereses ocultos de las personas. No es realista pensar que la solución racional se va a implementar tal cual sin atender los “otros” intereses de los involucrados. En el ejemplo anterior, el líder tiene que abordar el tema del horario de la representante de servicio con la supervisora, de lo contrario el problema no se va a resolver adecuadamente.   

Eduardo Saleh Sabat

Psicólogo Organizacional

Septiembre 2026