Cómo involucrar al equipo en los problemas estratégicos
Existen muchos métodos para encontrar las soluciones adecuadas, pero una lista de verificación de la "participación del equipo" te pondrá en el camino correcto, explica Michael Watkins. La forma más relevante en la que los equipos ejecutivos crean valor para sus empresas es estructurando y resolviendo problemas estratégicos. Por supuesto que hay otras cosas importantes que deben realizar los equipos ejecutivos, que van desde la actualización de la estrategia, la planificación y elaboración de presupuestos, reporte de resultados e interacción con las instancias externas claves. Sin embargo, en gran medida, estas son tareas rutinarias; el verdadero sello distintivo de los equipos empresariales de alto rendimiento es ser bueno estructurando y resolviendo problemas estratégicos.
Por problemas estratégicos, me refiero a los desafíos emergentes más significativos de la organización y a las oportunidades potenciales más prometedoras. Algunos ejemplos incluyen decidir si realizar una adquisición sustancial, vender un negocio de bajo rendimiento, entrar en un nuevo mercado, diversificarse hacia una nueva línea de negocio o realizar una inversión de capital significativa.
Lo que estos ejemplos tienen en común es que: (1) tienen un impacto importante en las organizaciones, su salud financiera y sus perspectivas de crecimiento; (2) son complejos y no tienen respuestas correctas obvias; y (3) suelen requerir un "trabajo en equipo profundo", es decir, la integración del conocimiento y el juicio de los miembros del equipo para lograr buenas soluciones.
Visto a través de este lente, el papel más importante que desempeñan los líderes empresariales es guiar a sus equipos de manera efectiva en la estructuración y la resolución de problemas estratégicos. Desafortunadamente, no existe una única “mejor manera" para que los líderes hagan esto; depende de la naturaleza de los problemas y del contexto en el que se están resolviendo.
Si bien no existe una receta probada para hacerlo, los líderes con los que he trabajado han encontrado útil tener un menú de "modos de participación del equipo" entre los que elegir, así como un conjunto de principios sobre cómo tomar la decisión correcta.
Por modos de participación del equipo, me refiero a formas distintas en que los líderes pueden involucrar a sus equipos para estructurar y resolver problemas estratégicos. Específicamente, hay seis modos de participación distintos (ver recuadro) que los líderes pueden emplear y que se sitúan en un espectro que va desde la autoorganización del equipo en un extremo hasta la toma de decisiones dirigida por el líder en el otro.
Tomar buenas decisiones sobre los modos de participación del equipo es un ejemplo importante del poder del control del proceso. A medida que los ejecutivos ascienden a niveles más altos, el liderazgo se vuelve menos sobre la comprensión de los contenidos de todas las facetas de los problemas estratégicos (aunque esto, por supuesto, sigue siendo importante) y más sobre dar forma a los procesos que emplean para estructurarlos y resolverlos. Este es un cambio esencial que los líderes deben hacer a medida que ascienden, pero puede ser un desafío cuando su éxito e incluso sus identidades están profundamente arraigadas en su conocimiento técnico y dominio de los detalles.
Los 6 modos de participación del equipo
Modo | Descripción |
1. Empoderamiento total | Autorizar al equipo para estructurar el problema, identificar y evaluar posibles soluciones y llegar a sus propias conclusiones sin proporcionar aportes sustantivos ni recomendaciones. |
2. Guía del proceso | Guiar al equipo en el (re)enmarcado de problemas y/o en el desarrollo y evaluación de posibles soluciones sin dar tu opinión sobre el fondo. |
3. Estructuración del problema | Estructurar el problema y dirigir al equipo para que identifique y evalúe posibles soluciones y haga una recomendación. |
4. Estructuración completa | Estructurar el problema, especificar las posibles soluciones y dirigir al equipo para que las evalúe y haga una recomendación. |
5. Búsqueda de aportes | Obtener aportes del equipo sobre formas de estructurar el problema e identificar posibles soluciones, luego decidir por tu cuenta la estructuración, identificar y evaluar posibles soluciones (si corresponde, con análisis de respaldo de los miembros del equipo). |
6. Decidir y comunicar | Estructurar el problema e identificar posibles soluciones, hacer tu propia evaluación y tomar una decisión sin ningún aporte, informando al equipo lo que has decidido y por qué. Decidir sin explicar rara vez es un modo aceptable. |
Cómo utilizarlo
¿Cómo deberían decidir los líderes qué modo utilizar? Depende del equilibrio entre las fuerzas que empujan hacia modos de participación más directivos frente a los que empujan hacia modos más empoderadores.
Fuerzas que empujan hacia los modos de participación más directivos
El problema es relativamente poco importante y/o la solución es relativamente obvia.
Hay presión de tiempo, por lo que se debe tomar una decisión rápidamente.
Hay diferencias irreconciliables entre los miembros del equipo sobre cómo debería estructurarse el problema o sobre las posibles soluciones, de modo que los esfuerzos por involucrar al equipo probablemente exacerben el conflicto.
El líder tiene un alto nivel de confianza en su capacidad para estructurar el problema, definir las opciones y tomar una buena decisión de forma independiente.
Fuerzas que empujan hacia modos de participación más empoderadoras
Hay valor en desarrollar las capacidades del equipo para estructurar y resolver problemas.
El líder tiene el tiempo y la energía para apoyar este desarrollo.
Es aceptable que el equipo cometa errores y aprenda de ellos.
Es posible que los líderes comiencen con modos de participación más empoderadores y pasen a otros más directivos si el equipo no está progresando lo suficiente. Sin embargo, es difícil moverse en la dirección opuesta: de modos más directivos a modos más empoderadores.
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