La administración del cambio consiste en manejar los cambios en las organizaciones de tal manera que se puedan ejecutar en forma fluida y con los menores costos financieros y emocionales. El cambio intencional y dirigido dentro de una empresa es siempre un desafío, porque no todas las personas van a querer cambiar, y por lo tanto se hace más difícil cambiar los procesos y sistemas de trabajo.
La ejecución fluida consiste en que, en primer lugar, el cambio se pueda implementar. Esto responde a la pregunta: ¿Cómo me aseguro de que se lleve a cabo dentro del plazo definido?
Hay numerosos ejemplos de cambios frustrados, tanto en empresas privadas como públicas, incluso en los países pasa lo mismo. En estos momentos se está produciendo un cambio en el transporte público en muchos países con la llegada las empresas como Uber, Didi y otras. Los taxistas se están oponiendo, a veces violentamente, contra este nuevo sistema. ¿Se ha producido el cambio? En algunos países lo lograron por un tiempo, pero luego han conseguido que las empresas tipo Uber se prohíban en ciertas ciudades. O sea que el primer indicador de una buena administración del cambio, es si es que lograste que el cambio se llevara a cabo.
Por fluidez del cambio me refiero a que las reacciones que provoca el cambio sean menores, sin mucha carga emocional, y no entorpezcan la puesta en marcha de los cambios. Por ejemplo, si es que quieres poner en marcha nuevos procedimientos de envasado en una fábrica de alimentos, que implica un cambio de horario, tienes que lograr que las personas acepten las nuevas condiciones, con un plazo y presupuesto predefinido. Podrías establecer que la nueva modalidad de trabajo comenzará a partir de 2 semanas más, para tener tiempo de cambiar los turnos, con lo que podrías suponer que el cambio está hecho. Pero podría ser que los trabajadores, o el sindicato que los representa, se oponga porque considere que va a significar más trabajo, o que no corresponde salvo que le paguen un bono adicional a los trabajadores, o que se no se despidan a los trabajadores que no se necesitarán al cambiar la forma de los turnos. La conflictividad que se produzca va a determinar si es posible realizar la modificación, en el plazo y el costo que implicará.
Otro indicador es el costo financiero del cambio. Esto responde a la pregunta: ¿Cómo me aseguro de no gastar más de lo presupuestado? Los cambios relevantes en las organizaciones siempre van de la mano con un determinado presupuesto, que ha sido autorizado por el Directorio o dueños de la empresa. Al terminar el cambio, la pregunta que deberías hacerte es cuánto se gastó, ¿Fue más o menos de lo presupuestado? Los gerentes de proyecto senior te dirán que siempre se gasta sobre el presupuesto, pero no hay que perder las esperanzas! Por ejemplo, la implementación de un ERP puede requerir una cantidad mayor de horas de consultoría, a medida que los gerentes de línea van descubriendo nuevos procesos y problemas que no estaban en el levantamiento que se hizo al partir el proyecto, lo que podría aumentar las horas de consultoría, adaptar las aplicaciones a desarrollar y hasta redefinir algunos procesos.
Un indicador más difícil de cuantificar, pero no por eso menos importante, es el costo emocional que tenga para la organización el cambio. Esto responde a la pregunta: ¿Cómo evito que el cambio dañe el ambiente, la motivación y la integridad de mi organización? Me refiero al grado de discusiones y conflictos entre las personas o unidades dentro de la empresa. Cuando los costos emocionales aumentan, las consecuencias pueden ser desastrosas. Por ejemplo, podrían renunciar personas claves dentro del proyecto, desde el propio Gerente de Proyecto a especialistas. Incluso ha habido casos en que el Gerente General ha salido de la compañía producto de los conflictos. La salida de personas, cuando se implementa un cambio, tiene varias complejidades. Puede que intencionalmente se requiera desvincular a personas producto del cambio que se está implementando, como podría ser el caso de la automatización de algún proceso. Pero las salidas no deseadas son más complicadas aún, porque podrían resultar en un retraso de los proyectos. O bien, el dañar la moral de trabajo de los equipos involucrados podría significar una baja en la productividad. Ningún cambio relevante es gratis, lo importante es que el costo sea razonable y justificado para el cambio que se está realizando.
Así es que cuando quieras administrar el cambio dentro de una organización, te sugiero que diseñes un plan de acción que apunte a cuidar estas tres variables: la ejecución fluida, el costo financiero, y el costo emocional.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Febrero 2020