La idea central es que las compensaciones deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la organización. Se supone que las personas que más contribuyen a alcanzar esas metas son las que deberían recibir más que los que aportan menos, y que esto debería ajustarse en el tiempo. Una persona podría contribuir mucho en un período y, al siguiente, aportar muy poco. Esta es una noción simple, pero a la vez muy difícil de lograr. Por ejemplo, el gerente de logística que logró obtener el año anterior una distribución con muy buenos indicadores de fill rate y sin demoras en la entrega de los productos, este año lleva acumulado muchos atrasos y fallas en los despachos. ¿Debería ganar menos este año que en el anterior? Debería ser así, pero en la práctica la respuesta es un no categórico, porque rápidamente comienzan a aparecer las explicaciones: es que ahora los transportistas no son los mismos, es que los clientes están más exigentes, es que hay menos presupuesto, es que es un tema muy complejo, y así sucesivamente.
Las compensaciones y beneficios son importantes tanto por el dinero mismo que recibe la persona como por el significado psicológico y social que implica, al comparar mediante un número objetivo el “valor” que logra cada uno. Inevitablemente implica una escala o ranking que enfrenta a cada persona con los demás: en unos podrá generar resentimiento, envidia y rabia; y en otros, orgullo, sentimiento de superioridad o satisfacción. Pero en todos despierta algún tipo de sentimiento que impacta en el compromiso que tienen las personas con su cargo y empresa.
Considerando lo complejo y delicado de este tema, es crucial diseñar las compensaciones y beneficios con un enfoque técnico, de tal manera de compatibilizar esos dos aspectos: los números y las emociones. Además de la equidad interna y externa, que está directamente relacionada con la sensación de justicia que tienen las personas, me gustaría destacarles otras características que deberían tener los sistemas de compensación y beneficios para que impacten positivamente en el desempeño de los colaboradores.
Para alinear bien las compensaciones y beneficios con los objetivos se requiere también precisión. Los aspectos que constituyan la parte variable de la compensación se deben medir con variables específicas, cuantificables de manera estándar y objetiva, con plazos asociados y niveles de cumplimiento que suban año a año. Se requiere una comprensión común de todas las personas de la organización de lo que espera lograr y de cómo se va a medir. Por ejemplo, en una empresa de servicio automotriz, el gerente de servicio y su equipo deberían ser compensados en la medida que suba la satisfacción de los clientes. ¿Se va a medir mediante una encuesta a los clientes? ¿Qué características debe tener esta encuesta? ¿Cuáles serán las variables que se considerarán?
La validez es otro aspecto crítico, que consiste en medir efectivamente lo que buscamos medir. Siguiendo con el ejemplo anterior, si considero el tiempo de respuesta en resolver el problema del motor de un auto como medida de calidad de servicio, podría ocurrir que en un caso se necesite importar un repuesto desde Corea del Sur y en el otro, el repuesto solamente hay que traerlo desde otra sucursal ubicada en la misma ciudad. ¿Es válido el tiempo de respuesta como indicador de calidad de servicio? Probablemente no, salvo que se defina un estándar aplicable a estas situaciones.
La confiabilidad es también un aspecto esencial. Cada vez que se mida la misma variable deberíamos obtener una medición consistente en el tiempo. De lo contrario, las personas sentirán que los indicadores utilizados no son buenos o estables y dejarán de confiar en ellos. Rápidamente surgirán versiones de que están siendo “manipulados” por la empresa para perjudicarlos.
Las crisis ponen a prueba los sistemas de compensación y beneficios, porque rápidamente aparece la tentación de “ajustar” el mecanismo debido a las “nuevas circunstancias”. Por ejemplo, en las áreas de ventas es común que se soliciten cambios en los sistemas de comisiones cuando hay crisis externas que golpean las ventas por motivos ajenos a la gestión de los equipos internos. Un error común es “asegurar” mínimos de comisiones o bonos para que las personas no se “desmotiven”. El problema surge cuando comienza a pasar la crisis y es necesario volver a atrás. ¿Quién enfrentará la presión de volver a cambiar el sistema? ¿Tendrá el peso suficiente dentro de la misma organización para realizar el ingrato ajuste? ¿Cómo reaccionarán los sindicatos?
Los sistemas de beneficios flexibles son una buena alternativa para “capear” estas crisis, porque permiten ajustar los beneficios sin tener que cambiar el sistema mismo. Se pueden aumentar o disminuir las alternativas y eso genera menos “ruido” que cambiar o bajar los beneficios. La mera instauración de un sistema de beneficios flexibles es un avance, en el sentido que se deja en el mismo trabajador la elección de cuál de los beneficios mejor se ajusta a sus necesidades y, al mismo tiempo, desarrolla un sentido de responsabilidad personal ya que es el propio trabajador quien se involucra en la decisión de qué es lo que recibe.
Finalmente, la compresión del mecanismo y la lógica con la que le pagan la compensación es muy importante para todos los trabajadores, sean operativos, profesionales o ejecutivos. Además de permitirle entender y vincular lo que hace en el día a día con el objetivo estratégico de la organización, le genera una sensación de control sobre lo que está recibiendo. Tendrá claro de qué manera puede ganar más y por qué en un mes ganó menos.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Noviembre 2023