Psicología de la Negociación

En todas las cosas que ocurren durante una negociación se pueden distinguir tres variables claves, que son el contenido, el proceso y las relaciones. Son tres dimensiones que siempre están presentes en las interacciones de las personas, independiente de que estemos o no conscientes de ello. También hay que considerar que se dan en forma simultánea, es decir, interactúan permanentemente, sólo las podemos distinguir para efectos del análisis. Son como las 3 dimensiones en el mundo físico: nadie compraría una mesa sólo considerando el largo y el alto, sin tomar en cuenta el ancho del mueble, porque podría ocurrir que no pueda colocarlo en el espacio que tenía disponible en el living de su casa. Lo mismo ocurre en la negociación: dejar fuera de una de estas tres dimensiones puede ser desastroso.

El contenido se refiere a lo que se negocia, que son los datos objetivos como cantidades, montos, precios, fechas de entrega y, en general, las cosas tangibles. El proceso, en cambio, es la dinámica o la forma en la que se relacionan los negociadores, desde el tono de hablar hasta el tipo de expresiones que se utilizan. También incluyen los aspectos del clima en el que se desarrollan las interacciones, la forma como se manejan los tiempos y el estilo de los negociadores. Las relaciones, en tanto, constituyen la historia de interacciones entre los participantes y las expectativas o lo que espera cada persona del otro.

¿Por qué es importante que lo tenga en cuenta? Porque le permiten planificar sus negociaciones antes de comenzar y preparar la forma en la que solucionará sus conflictos; entender lo que está ocurriendo durante la negociación misma, para que todo lo que haga durante su negociación sea consistente con sus propios objetivos y no se desvíe, en ocasiones sin siquiera darse cuenta; y pueda aprender después de terminada su negociación, mejorando constantemente la forma en la que maneja sus conflictos y los beneficios que obtiene de sus negociaciones.

El contenido es, supuestamente, la parte más fácil de esta ecuación, pero lo que he observado en muchas negociaciones reales es que presenta importantes desafíos. Lo primero es considerar que la habilidad para recopilar y analizar datos y luego convertirlos en información relevante que sirva para el problema que se quiere resolver es algo escasa. No se trata sólo de manejar planillas electrónicas o de preguntarle a un programa de inteligencia artificial, porque antes se necesita saber qué es lo que se quiere lograr para hacer las preguntas apropiadas. Lo segundo, es que si en cada parte hay más de una persona, es difícil lograr que todos los miembros del equipo comprendan a cabalidad la información disponible y luego acuerden los objetivos que se persiguen desde el punto de vista del contenido.

El proceso plantea más desafíos que el contenido porque, en primer lugar, es invisible. El contenido es tangible porque se puede ingresar en una planilla, se puede sumar y restar y todo el mundo entiende a qué se refiere. Es necesario entrenar la vista para detectar lo que está pasando desde el punto de vista del proceso. Por ejemplo, ¿Cómo se observa un espiral de “ataque-defensa” en una conversación? El ingeniero junior le dice a su jefe, un ingeniero senior, que “voy a hacer lo que Ud. me pidió, pero yo ya había revisado las especificaciones técnicas y no encontré nada malo, igual que en el proyecto pasado. El problema era del cliente”. El jefe le contesta: “Gracias a que lo revisamos esa vez, le pudimos advertir al cliente que tenía que cambiar el grosor del acero. No vaya a ser cosa que nos está pasando lo mismo en este proyecto”. En este intercambio, el ingeniero junior se queja indirectamente de que le estaría echando la culpa a él de algo que considera fue problema del cliente. Luego el jefe le contesta recalcando que sí fue culpa de él. Más allá de los datos, ambos están metidos en un ciclo interminable de ataque (culpa tuya) y defensa (culpa del otro). Si sigue así y no se resuelve de buena manera, este tipo de dinámica puede terminar en que el junior prefiera no dar más su opinión y simplemente haga lo que su jefe le diga, sin aportar nada adicional. El objetivo ya no sería que el proyecto resulte bien, sino más bien que el jefe no lo culpe si algo sale mal.

Las relaciones interpersonales son la tercera dimensión, que se refiere a la forma como se han relacionado las partes anteriormente y al modo en el que lo harán en el futuro. Las relaciones se pueden clasificar en forma general por su grado de funcionalidad, es decir, cuánto contribuyen a lograr los objetivos de la negociación. En el ejemplo anterior, si es que el ingeniero junior ha tenido estas discusiones anteriormente con su jefe y se ha formado la percepción de que su jefe siempre le echa la culpa a él de los problemas en los proyectos, entonces ahora va a estar a la defensiva y se va a cuidar para que no le echen la culpa nuevamente. Su expectativa va a ser negativa respecto de su jefe y va a actuar consecuentemente.

Para resolver los conflictos de manera adecuada, se necesitan manejar simultáneamente las tres dimensiones. Piense en una mesa de tres patas: si saca cualquiera de las tres, se cae la mesa.

Eduardo Saleh Sabat

Psicólogo Organizacional

Agosto 2025