La selección de personal es, como muchos otros procesos de gestión, una ciencia y un arte. Requiere aplicar técnicas y conocimientos especializados, tales como instrumentos de medición, pruebas de conocimiento e información de la experiencia anterior de la persona. Todo eso se puede obtener con relativa facilidad. Pero la parte más difícil es adivinar el comportamiento futuro de una persona a partir de su pasado. Digo adivinar porque es realmente una apuesta. Como decía Robert Guion, un estudioso de este proceso, “seleccionar personal es cómo manejar un auto mirando por el espejo retrovisor”.
En términos generales, el proceso de selección de personal requiere de tres procesos consecutivos. El primero es medir las cualidades del candidato, cualesquiera que hayamos decidido que son relevantes medir. En segundo lugar, tenemos que comparar con otras personas, para saber si es que el candidato en cuestión tiene más o menos habilidades o competencias de las que se definieron en el perfil del cargo. Y, por último, es necesario establecer si es que, teniendo las habilidades o características medidas y comparadas, se va a desempeñar de la forma como esperamos en un determinado cargo y en una determinada empresa.
Cada uno de esos procesos tiene sus desafíos. Para medir cualidades humanas, los psicólogos somos definitivamente los mejor preparados. En psicometría y otras especialidades afines, los psicólogos aprendemos a asignarle números a la realidad, aún con las dificultades que implican las características de las personas. Se han desarrollado técnicas e instrumentos válidos y confiables, que hacen que las mediciones realizadas por un psicólogo sean un muy buen punto de partida.
En la siguiente fase, la de la evaluación o comparación, aparece un nuevo desafío. ¿Contra cuál grupo debería evaluarse al postulante? Por ejemplo, si queremos saber si un niño de 8 años es alto o bajo, el pediatra lo va a medir y comparará su estatura actual con la de otros miles de niños y niñas de 8 años, clasificados por continente, etnia, y otras variables. Pero en selección de personal es muy difícil contar con ese tipo de información. No se disponen de esas mismas tablas porque las variables no son tan fáciles de medir. Uno podría tender a pensar, por ejemplo, que la estabilidad emocional es importante para todos los cargos por igual. Sin embargo, para ciertos cargos en el área de ventas podrían requerirse algunas características distintas, que podrían ser catalogadas como inestables emocionalmente. Así es que esta segunda fase de la selección no es tan fácil, y rquiere de experiencia en el cargo mismo para saber contra qué comparar. Por eso es que un psicólogo, para realizar bien este proceso, debe conocer en profundidad la realidad laboral del cargo al que se está postulando. Si no tiene la experiencia en terreno, difícilmente va a comparar de manera adecuada.
La última fase, la de la predicción, es definitivamente la más difícil. Además de requerirse un conocimiento profundo del trabajo, se necesita predecir la interacción que se producirá entre la persona y su futuro entorno laboral. Por ejemplo, cómo va a reaccionar el candidato ante los estilos de liderazgo prevaleciente en la organización, o si es que será capaz de tolerar, sin desmotivarse, la rutina administrativa exigida en una empresa más bien burocrática. La única información disponible que se tiene de un candidato es su historia, el pasado, lo que fue capaz de lograr o conseguir en circunstancias parecidas, ¡si es que obtenemos la verdadera historia! Lo que mejor funciona en esta etapa, hasta donde he podido conocer, es un trabajo combinado entre el especialista en selección y la línea, con algún tipo de simulación del trabajo al que someten al candidato antes de tomar la decisión de contratarlo. Esta simulación puede ir desde una simple visita a una Planta, pidiéndole al candidato que observe y haga sus comentarios, hasta un assessment que incluya todo un día de simulación con tareas similares a las que tendría que enfrentar en el trabajo.
Con normas laborales cada vez más complejas y exigentes, vale la pena invertir el tiempo y los recursos necesarios para no dar un paso en falso. Le sugiero que tome en cuenta estos tres aspectos para mejorar su proceso. En primer lugar, es una tarea difícil, porque las historias de selección dentro de las organizaciones siempre contienen casos de fracaso. Así es que haga todo lo posible por tener éxito, pero tenga un plan “B” que le permita enfrentar el fracaso de la mejor manera posible. Y, en caso de equivocarse, no tenga temor de pedirle al recién ingresado que se vaya.
La segunda recomendación es que tenga en cuenta que esto es un trabajo para un equipo, no para Superman. Se requiere de la cooperación de muchas personas para que la selección sea exitosa. Al menos, deberían participar el área de Recursos Humanos con sus competencias específicas, y la línea. Incluso, si que está dentro de sus posibilidades, invite a ejecutivos de otras áreas a que participen en el proceso. A veces, basta con que aproveche el día en el que va a entrevistar a los postulantes que un colega “se acerque” justo cuando los está entrevistando para formarse una impresión haciéndole un par de preguntas, o bien acompañándolos a una visita a la Planta o a las oficinas.
Por último, aproveche la experiencia, sea exitosa o no, para aprender para la próxima vez. Con los Millenials entrando en la fuerza de trabajo, más vale que se acostumbre a seleccionar personal.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Abril 2019