Las ventas complejas son un camino intermedio entre la negociación y la venta. Tienen un componente de ventas, porque siguen más o menos las mismas etapas que las de una venta tradicional. Son también ventas de productos y servicios entre empresas, por eso son siempre Business to Business B2B. Pero al mismo tiempo, tienen varias complejidades propias de la negociación, como el hecho de que participan varias personas en cada parte, tanto en el comprador como en el vendedor. Rara vez el comprador decide todo, lo más frecuente es que tiene un “cliente interno”, por ejemplo, el Gerente de una Planta de manufactura o el Gerente de Ingeniería que le define los plazos, los requerimientos técnicos, y el presupuesto que tiene disponible para ofrecerle al vendedor. A su vez, el vendedor tampoco está sólo, porque tiene que apoyarse en su Gerente Técnico para precisar cómo se cumplen las especificaciones técnicas, o la disponibilidad del producto o servicio.
La otra gran diferencia con la venta tradicional es que requiere de más tiempo, por eso a veces se llaman ventas de ciclo largo. Una venta B2B puede tomar un año o más en concretarse, porque requiere de muchos pasos previos antes del cierre. Por ejemplo, para cerrar la venta de un paño inmobiliario para un conjunto habitacional, se tienen que cumplir criterios de rentabilidad, de financiamimento, requisitos legales y regulatorios antes de firmar la escritura de compraventa.
Todas estas complejidades hacen que las habilidades de este tipo de vendedores sean mucho mayores que las de un vendedor tradicional. De partida se requiere de mucha paciencia, lo que implica tener la perseverancia para seguir trabajando duro por más de un año para alcanzar la meta. Esto conlleva mucha tolerancia a la frustración, porque el camino suele ser zigzagueante, lleno de obstáculos y retrocesos. Si el vendedor no persevera, si no mantiene en su mente la meta final, lo más probable es que no logre alcanzar su objetivo.
Muchos Gerentes de Venta me han preguntado si será mejor seleccionar un vendedor que no sepa de la parte técnica, o bien un técnico que no sepa vender. Mi respuesta es ninguna de las anteriores. Creo que lo que se necesita es una persona que entienda el negocio completo, que tenga un enfoque comercial, que sea capaz de aprender o que ya tenga los conocimientos técnicos, pero lo más importante es que sea capaz de entender cómo es que su cliente gana dinero. Sólo si lo entiende, el vendedor le podrá explicar al comprador cómo es que su solución le ayuda a un mejor resultado de su empresa. Por ejemplo, si el vendedor de equipos mineros argumenta solamente respecto del precio de los repuestos, va a terminar rematando sus repuestos ante el comprador. Pero el verdadero aporte de valor de los repuestos está más en lo que implica en mantenimiento, lo que se traduce en tiempo de utilización del equipo. O sea, el repuesto mismo puede ser más caro, pero si alarga el tiempo de uso y sube las horas de utilización efectiva de un camión de 360 toneladas, el repuesto termina siendo muchísimo más barato.
Este tipo de vendedores también plantean varios desafíos para la empresa que los contrata, siendo el sistema de incentivos uno de los mayores. La forma más tradicional de incentivo es mediante algún tipo de comisión por venta. El problema en estas ventas B2B es que, como les he mencionado, pueden tardar meses en cerrarse. El vendedor no sólo necesita vivir mientras tanto, sino estar cada vez más motivado para no frustrarse y dejar botada una oportunidad gigantesca. Muchas empresas han optado por una remuneración fija, justamente para resolver este inconveniente. Pero esto inevitablemente hace que la persona pierda el incentivo. Así es que el desafío es vincular los incentivos con las etapas o avances que se van logrando, más un pago mensual que asegura un nivel atractivo, pero a su vez motivante.
El otro aspecto que las empresas deberían cuidar con este tipo de vendedores es armar equipos de apoyo que sean ágiles y, ojalá, que estén alineados con los incentivos del vendedor. Me refiero al soporte técnico que requiere el vendedor para ir construyendo una solución atractiva para los compradores. Estos aspectos pueden incluir asunto financieros, logísticos, legales o incluso de marketing. Por ejemplo, un vendedor de soluciones de redes y equipos de telecomunicaciones hoy día debería tener en cuenta que los clientes de sus clientes se preocupan en qué país se fabrican, cuales son las condiciones de los empleados que trabajan en esas fábricas, las relaciones comerciales entre los respectivos países, si es que hay restricciones políticas que pudiesen cortar la cadena de suministro.
Un vendedor tradicional, con un perfil y una mentalidad tradicional, en una empresa tradicional, difícilmente va a poder manejar todas estas variables de manera adecuada.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Septiembre 2019