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Cambio Cultural



El cambio cultural se refiere a aquellas modificaciones estratégicas, que cambian aspectos significativos de lo que hacemos y de la forma en la que decidimos en nuestras organizaciones. La diferencia con los cambios instrumentales es que son más profundos, no son pequeñas cosas que sirven para un aspecto específico de un trabajo o procedimiento.

 

Todas las organizaciones necesitan cambiar para avanzar y adaptarse a su entorno. Las municipalidades deberían cambiar junto con el perfil de los vecinos; las empresas deberían cambiar rápidamente al son de las preferencias de sus consumidores y clientes, balanceando además las exigencias regulatorias y las de sus comunidades; y las organizaciones de beneficencia deberían buscar continuamente nuevas formas de financiamiento. Quien lo haga más rápido y eficiente, va a ser el líder indiscutido de su sector.

 

¿En qué deberíamos tener particular cuidado al diseñar y ejecutar un proceso de cambio cultural? Les sugiero que tomen en cuenta estos elementos claves para mejorar las probabilidades de éxito. En primer lugar, recuerde que hay personas involucradas que tienen que cambiar su forma de trabajar, de relacionarse con los demás o de tomar decisiones, por lo que en su diseño debe incorporar las variables de interacción social propias del trabajo en equipo.

 

Un aspecto esencial de las personas son sus motivaciones, ya sean las explícitas o abiertas, por ejemplo, cuando el encargado de logística plantea que se deben organizar las rutas de los camiones de despacho en forma rápida y eficiente, para alcanzar a repartir al menos el mismo número de cajas que se reparten hoy. Pero puede que tenga otras motivaciones más personales relacionadas con el cambio que Ud. está tratando de realizar, como el temor a quedarse sin trabajo producto del software de asignación automática de rutas con inteligencia artificial que Ud. está promoviendo. Su trabajo es lograr que le exprese abiertamente sus miedos y así poder manejarlos de mejor manera.

 

La resistencia es esperable en todo proceso de cambio, por lo que no debería sorprenderle. Le sugiero que esté atento al nivel de resistencia de las personas y que lo interprete más como un semáforo que como algo negativo. Si hay resistencia, es porque hay algo que las personas no han entendido, no han aceptado o que creen que no tendrán con el cambio. Vuelva a indagar hasta que encuentre la verdadera raíz de la resistencia y, una vez que tenga toda la información, reformule su estrategia incorporando lo que aprendió.

 

Todo proceso de cambio implica un esfuerzo, hay estrés y desgaste tanto físico como mental. Puede que sea más suave o duro, pero no es gratis. Incorpore en su diseño eventos para “relajar” el ambiente, reconozca el esfuerzo y el estrés y acéptelo como parte del proceso. Sea empático con el estrés de las personas, evitando expresiones como “pero si es tan fácil…” o “no sé por qué se estresan tanto con esto…” Si se estresan en por algo.

 

Una trampa común en la gestión del cambio es que las personas saltan a las soluciones antes de contar con toda la información necesaria para comprender bien los procesos o el objetivo del cambio. Es crucial que Ud., como líder del proceso, no tenga dudas o comience a cambiar a mitad del camino la forma en la que resolverá el problema o cumplirá con el objetivo del proyecto. Tome todo el tiempo que necesite antes del lanzamiento para estudiar, diseñar y elaborar la solución que planteará en su proyecto, de tal manera que no se produzcan confusiones en los involucrados durante el cambio mismo.

 

Recuerde que su liderazgo se fortalece cada vez que lo ven a Ud. predicar con el ejemplo. Si se trata de utilizar una nuevo procedimiento o herramienta digital, Ud. debería ser el primero en utilizarlo, para lo cual debería entrenarse antes que nadie en su uso y su aprovechamiento al máximo. No es necesario que anuncie que lo está utilizando, las personas lo notarán fácilmente.

 

Sería ideal que pueda incluir entre los predicadores del nuevo sistema a los líderes informales, especialmente de las áreas involucradas. Al menos debería conseguir que no boicoteen la iniciativa a través de comentarios negativos o sarcásticos. Por eso debería destinar tiempo para conversar y conocerlos durante el diseño mismo del proyecto, así evitará sorpresas cuando esté llevando a cabo la implementación.

 

Por último, recuerde incluir acciones de apoyo y seguimiento con los equipos involucrados. Los humanos no cambiamos de una vez y para siempre, es común tener “recaídas”. Considere algunos recursos para cuidar que se mantengan los cambios por un tiempo prudente después del término oficial del proyecto, hasta que se conviertan en hábitos comúnmente aceptados.

 



 

Eduardo Saleh Sabat

Psicólogo Organizacional

 

Enero 2024

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