Recibí una llamada del director de transformación de una empresa mediana de servicios financieros. Su esfuerzo de cambio en toda la empresa para pasar de una empresa de productos a una de servicios estaba en ruinas después de haber estado en ejecución durante casi dos años.
“Pensábamos que habíamos hecho todo lo necesario para evitar que esta transformación descarrilara”, me dijo. “Nos comunicamos incansablemente, celebramos reuniones masivas virtuales para involucrar a la gente y destinamos recursos a docenas de iniciativas para apoyar la visión del cambio. Pero al final nos quedamos como ratones corriendo dentro una jaula circular. No hemos logrado ningún progreso medible, el cinismo se está imponiendo a medida que la gente está atrapada en actividades que parecen inútiles, y hace tiempo que perdimos la visión inicial del por qué comenzamos esta travesía”.
Nuestro diagnóstico reveló barreras del cambio que he observado repetirse por décadas, sin importar cuán bien intencionados fueran los esfuerzos. Los líderes frecuentemente subestiman la cantidad de trabajo requerido para el cambio, sobreestiman la capacidad de la organización para realizar el cambio y juzgan mal cómo la organización ve su conexión con el cambio.
A pesar del vasto conjunto de conocimientos disponibles de los líderes sobre cómo lograr un cambio organizacional positivo y duradero, demasiados ejecutivos continúan recurriendo a las mismas palancas cómodas que consistentemente fallan en el blanco. Por lo tanto, la tan citada tasa de fracaso de las transformaciones organizacionales continúa rondando el 70%. Si tiene un cambio importante en el horizonte (o tiene uno atrapado en una zanja), aquí le mostramos cómo evitar (o liberarse de las garras de) tres de los saboteadores más comunes del cambio organizacional.
Ingenuidad en cuanto al alcance: subestimar el trabajo.
En pocas palabras, la mayoría de los líderes quieren que el cambio transformador sea más fácil de lo que es. Todos los que lideran por primera vez un proyecto de cambio terminan diciendo: "Esto es mucho más difícil de lo que esperaba". En respuesta, suelo preguntar: "¿En qué basó esas expectativas?" Normalmente recibo una mirada boquiabierta y silencio como respuesta.
Por su naturaleza, el cambio transformacional crea discontinuidad porque afecta a toda la organización. En el caso de la empresa de servicios financieros, pasar de centrarse en el producto a centrarse en el servicio significaba que todos los aspectos de la organización, desde las ventas hasta las operaciones, se verían afectados por la necesidad de cambio.
Por el contrario, el cambio incremental (por ejemplo, implementar una nueva plataforma tecnológica o lanzar un nuevo producto) afecta aspectos discretos de la organización. Mi cliente cometió el error que muchas empresas cometen: asumir que un mayor volumen de cambios incrementales se sumaría a la transformación. Así que rociaron la organización con iniciativas desconectadas cuyos esfuerzos no estaban coordinados, que en realidad carecían de recursos suficientes para lo que se esperaba que cumplieran y cuyos líderes de proyecto carecían de autoridad para tomar decisiones materiales o imponer consecuencias a quienes no estaban dispuestos a cooperar. En lugar de un cambio acelerado, el resultado fue un cambio descarrilado: un sistema obstruido por una sobrecarga de esfuerzos dispares que a todos dejaron de importarles.
Cuando se mezcla esto con una avalancha de ostentosas campañas de comunicación unidireccionales, muchos naturalmente concluyen que el cambio es “todo chisporroteo, nada de carne”. Los ayuntamientos que intentan promocionar los beneficios potenciales de la transformación se topan con una cínica incredulidad, mientras quienes se ocupan de iniciativas desconectadas, competitivas, carentes de recursos y mal dirigidas se preguntan cómo los líderes pueden estar tan desconectados.
El cambio transformacional multifacético debe tener el alcance, los recursos y, lo más importante, integrarse de manera adecuada. Cada iniciativa debe estar vinculada a todas las demás iniciativas. En el caso de mi cliente, los esfuerzos para comercializar los beneficios de los servicios recién implementados debían sincronizarse con los esfuerzos del personal de operaciones para realmente entregar esos servicios. Los mensajes a los clientes necesitaban sincronizarse con las nuevas habilidades que tenían que adquirir los que brindan esos servicios. Los servicios centralizados de las empresas debían encajar con la capacidad de las sucursales para personalizar esos servicios. Y todo debía tener una secuencia y un ritmo de manera que la organización pudiera absorberlo productivamente. Aunque la necesidad de todo esto era previsible, nada de este trabajo se había considerado cuando se concibió la transformación. Una vez que estos esfuerzos se integraron adecuadamente, los medios y los fines comenzaron a coincidir, y el cambio real eventualmente se alineó con los mensajes.
Pereza ante el cambio: sobreestimar la capacidad de la organización
Lo que olvidan muchos ejecutivos responsables de explicar el cambio es que aquellos que tienen que implementar el cambio todavía tienen trabajos diarios. No calculan la capacidad que necesitarán los afectados por el cambio para lograrlo sin dejar de cumplir con sus responsabilidades cotidianas. Muchos ejecutivos ponen en marcha el cambio y se distraen con el siguiente objeto brillante que los entusiasma poco después. En lugar de trabajar en los cambios necesarios en su liderazgo personal, hacen videos que recuerdan a la gente la “importancia estratégica” del cambio, hacen que su personal de comunicaciones escriba artículos en boletines con su firma y, sin darse cuenta, declaran una victoria prematura al citar los primeros avances en esfuerzos que en realidad no son cambios tangibles. La transformación se reduce perezosamente a nada más que una campaña.
Con la compañía de servicios financieros, vimos no menos de 17 videos bellamente producidos en los que aparecían muchos altos ejecutivos, leímos decenas de artículos en boletines que promocionaban ejemplos de clientes que adoptaron tempranamente los nuevos servicios de la compañía y leímos cientos de correos electrónicos de los 23 líderes de la iniciativa actualizando la organización en sus diversas actividades. La tasa de apertura de estos correos electrónicos fue de alrededor del 18%.
A pesar de tanta información “comunicada” sobre el cambio, nuestra evaluación reveló una confusión generalizada sobre su propósito y una serie de percepciones erróneas sobre lo que realmente estaba sucediendo. Peor aún, desde el inicio de esta transformación, la organización había aplicado múltiples cambios adicionales que, según los líderes, estaban conectados con la transformación, pero en realidad no lo estaban. Por ejemplo, recursos humanos comenzaron a implementar una nueva plataforma de información de recursos humanos en toda la empresa que habían pospuesto durante años. Lo denominaron “Servicio a las personas” para crear la ilusión de una conexión con una transformación más amplia con la esperanza de obtener una mayor aceptación.
El cambio transformacional comienza con un reconocimiento honesto de cuán duro será el trabajo, cuánta capacidad y disciplina tiene realmente la organización y los compromisos personales de los ejecutivos patrocinadores para cambiar primero. Además, comunicar el cambio de manera efectiva requiere escuchar a la organización el doble de veces que informarle sobre el cambio.
En primer lugar, recomendamos detener una serie de esfuerzos. Los líderes detuvieron iniciativas que la empresa no tenía ni la capacidad ni los recursos para implementar con éxito. Luego, instituyeron círculos de escucha en los que a los líderes sólo se les permitía hacer preguntas y no ponerse a la defensiva mientras escuchaban a los empleados hablar sobre el desastre que se había creado. Ayudamos a identificar aspectos de los trabajos diarios de las personas que podrían suspenderse para redistribuir la capacidad necesaria hacia el cambio. E identificamos seis capacidades de liderazgo críticas que todos los ejecutivos que dirigen una empresa de servicios deben tener, evaluamos a los 45 líderes principales de la empresa en función de estas capacidades y pusimos en marcha planes de desarrollo y capacitación para cada uno de ellos. Sus actualizaciones de la organización ahora incluyeron el reconocimiento de las capacidades que evaluaron como bajas y lo que estaban haciendo para mejorar. Esto le dio a la transformación un impulso instantáneo de credibilidad, ya que la organización ahora pudo ver a estos líderes poner su propia piel en el juego. Los compromisos públicos de un cambio personal son el sello de integridad para un líder del cambio.
La percepción del proyecto favorito: juzgar mal cómo lo ven los demás
No es ningún secreto que muchos esfuerzos de transformación nacen de las convicciones e intereses personales de un líder. El éxito de tales proyectos a menudo conduce al avance de la carrera de ese líder. Y eso no tiene nada de malo. Es decir, a menos que el líder intente ocultarlo detrás de un discurso elevado sobre “el bien común” o minimice el sacrificio extenuante que requieren los demás para lograr el cambio. Los patrocinadores del cambio temen que reconocer su conexión personal con una transformación pueda obstaculizar la obtención del compromiso de la organización. Y si los líderes sólo quieren los beneficios sin ningún costo personal, el resultado será la pérdida de compromiso.
Pero los líderes que están dispuestos a arremangarse y hacer su parte para avanzar en una ardua transformación suelen tener la astucia de hacerle saber a la organización cómo y por qué el cambio es personal para ellos. (Los líderes para quienes un cambio importante no es más que una cortina de humo detrás de la cual esperan avanzar en su carrera no deberían ser tan tontos como para pensar que la organización no se de cuenta).
En el caso de mi cliente, la transformación fue concebida en gran medida por un ejecutivo que se había incorporado a la empresa como jefe de estrategia aproximadamente un año antes. Ella venía de otra empresa de servicios financieros que no logró realizar la misma migración hacia la venta de servicios. Sabía que la industria estaba cambiando y dejaría atrás sin piedad a las empresas que no se adelantaran a las crecientes tendencias de los clientes. Y si pudiera lograr liderar ese cambio aquí, la convertiría en una probable sucesora del director ejecutivo. Al ser relativamente nueva en la empresa, temía que la gente asumiera que estaba exclusivamente para el puesto más alto, por lo que compensó en exceso despersonalizando el cambio, lo que resultó contraproducente. Lo que la gente concluyó fue que ella sólo estaba allí para el aumento de las acciones a corto plazo, pero que eventualmente se daría por vencida, retiraría el dinero y seguiría adelante.
Irónicamente, su historia de un fracaso anterior reveló profundas convicciones personales que dieron mayor mérito al cambio, y su propiedad pública de querer permanecer en la empresa a largo plazo (obviamente sin especificar en cuanto tiempo) rápidamente la puso bajo una luz más digna de confianza. A través de una serie de reuniones virtuales, expresó su pasión por la transformación y por qué creía que la organización podría tener éxito y reconoció su inseguridad por ser nueva en la empresa y querer ser aceptada. Al hacerse cargo de su historia, ayudó a las personas a dejar de atribuir los motivos egoístas que suponía que estaba evitando y, en cambio, redoblar sus propios motivos de por qué el cambio sería bueno para todos.
El cambio transformacional debe volverse personal para cada empleado si quiere perdurar. Con su historia como base, llevamos a cabo una serie de talleres virtuales que invitaron a los empleados a conectar su propio propósito con las aspiraciones de la transformación. En grupos pequeños, los empleados compartieron su visión sobre cómo cambiaría su rol y el impacto que su trabajo podría tener eventualmente en los clientes, la empresa y sus carreras.
Si está en medio de una transformación importante o a punto de comenzarla, confío en que tenga una idea de lo difícil que será. Los obstáculos imprevistos que enfrentará pondrán a prueba su resistencia y optimismo. Haga el trabajo necesario para prepararse usted y su organización para el viaje. El principal obstáculo que debe evitar para descarrilar el proceso de cambio es Ud. mismo.
Tomado del Harvard Business Review: Thursday, April 30, 2021. “How Leaders Get in the Way of Organizational Change" by Ron Carucci. Todos los derechos reservados.