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Desarrollando las brechas en el liderazgo


Dos programas de desarrollo de liderazgo se combinan para llegar a los líderes en todos los niveles de la organización.

La tecnología cambia de forma acelerada, lo que provoca un efecto dominó a través del mercado ya que las empresas se enfrentan a una creciente presión por mantenerse en ritmo y enfrentar adecuadamente el cambio tecnológico permanente. Para cumplir con estas condiciones dinámicas, CA Technologies, un proveedor de software de gestión en TI, se enfrentó ante una encrucijada. Durante más de 30 años la empresa creció a través del desarrollo interno y la adquisición de empresas, que lo dejó con una amplia base de empleados que se extendió por todo el mundo.

A medida que la tecnología ha evolucionado a través de plataformas de computación, CA ha debido ser capaz de mantener el paso para cumplir, por un lado, con las demandas de su base de clientes. Y para hacer eso, es necesario estar armado con una fuerza de trabajo que cuente con las habilidades para satisfacer las demandas de los nuevos productos en áreas emergentes, y por otro lado además de servir y dar soporte a su base de clientes leales ofreciendo los productos principales de la compañía.

La empresa, por tanto, necesitó crear un equilibrio en su equipo de trabajo: mantener, por un lado su actual base de conocimientos con los trabajadores que podrían cumplir con eficacia las demandas de los clientes existentes; y, por otro lado aquellos trabajadores que estaban bien capacitados en las nuevas áreas de crecimiento de la empresa; y que pudieran asumir y gestionar el nuevo proceso mediante la formación de líderes que podrían llevar la carga a través de sus nuevos desafíos para lograr el éxito.


I. Identificando las necesidades

Para medir la capacidad de liderazgo actual dentro de la organización, el equipo de desarrollo de talento de CA examinó el talento y las tendencias internas a través de las evaluaciones de desempeño del tipo 360 (con retroalimentación).


Las evaluaciones revelaron que algunos líderes carecían de la auto-conciencia en torno a las “core competence” de la compañía, tampoco contaban con la capacidad para rendir cuentas para impulsar los resultados empresariales y no contaban con un estilo de liderazgo que la empresa solicitaba (por ejemplo, la construcción de relaciones, la colaboración de funciones cruzadas, y el poder de impacto e influencia hacia su grupo de trabajo).

Los análisis de los resultados de la encuesta de opinión de los colaboradores de CA también revelaron que ellos estaban por debajo de la media en el sector; en relación con las capacidades y oportunidades de gestión para el desarrollo de su carrera. Esto debido a la existencia por parte de los colaboradores de un estilo y cultura de pensamiento no colaborativo entre pares.