La idea de formar líderes dentro de las organizaciones es un desafío muy antiguo, me imagino que desde que se formó la primera empresa debe haber surgido este tema. Un grupo sin liderazgo es muy poco efectivo, así es que probablemente estamos todos de acuerdo en eso. Por ejemplo, en cualquier juego de equipos, como el futbol o el rugby, el capitán cumple un rol fundamental en los aspectos tanto estratégicos como anímicos del equipo, que incluye desde alentar a sus compañeros cuando las cosas no están resultando bien, hasta recordar el plan de juego o ajustarlo de acuerdo lo que está haciendo el adversario. Las personas que tienen posiciones directivas suelen tener como un desafío el formar líderes dentro de sus equipos, ya que es imposible para un ejecutivo estar en todas las situaciones y en todos los momentos. Inevitablemente tendrán que depender de jefaturas intermedias para conseguir sus objetivos, llámense supervisores, jefes o encargados. La pregunta es cómo hacerlo y cuándo vamos a decir que el liderazgo está funcionando bien. Les planteo a continuación algunas ideas para considerar en esta difícil tarea.
En primer lugar, el liderazgo no es una forma de ser o característica de personalidad, sino más bien lo entiendo como un conjunto de conductas o prácticas de gestión e interacción con los demás. Las características son patrones de conducta que suelen tener las personas ante ciertas circunstancias, como por ejemplo si es que me dan una instrucción yo tiendo a hacerlo sin pensar mucho si estoy o no de acuerdo; a rechazar la instrucción porque me molesta que me digan lo que tengo que hacer; o a analizar lo que me piden, hacerlo si es que soy parte de una organización y luego buscar la oportunidad de dar mi propia opinión. Esta forma de reaccionar es relativamente estable en el tiempo e incluso puede caracterizar a la persona a los ojos de los demás. En cambio, el liderazgo son conductas como tomar la iniciativa para sugerir un camino de acción, dando más o menos participación a los demás, pero al final de cuentas diciendo lo que se debe hacer; o bien haciendo que los miembros del equipo aporten sus opiniones para solucionar un problema. Distintas personalidades pueden terminar liderando hacia un mismo objetivo aunque con estilos distintos.
Si aceptamos esa idea de que el liderazgo son conductas más que características personales, entonces cualquier persona que desarrolle esas conductas puede ser reconocido como líder, independiente de su personalidad. Esto parece corresponder a la realidad, ya que en situaciones de necesidad hay personas que se convierten en líderes sin haber demostrado antes ninguna condición especial de liderazgo. Los ejemplos de personas que lideran ante circunstancias muy difíciles son numerosos, incluso han servido como inspiración para personajes convertidos en leyendas para el cine, como por ejemplo Corazón Valiente.
Un tercer aspecto del liderazgo tiene que ver con los estilos. Hay una gran cantidad de literatura científica respecto de las ventajas y desventajas de los distintos estilos de liderazgo, desde el liderazgo situacional de Fred Fiedler o de Hersey y Blanchard, a los clásicos estilos de orientación a las personas o a la tarea. Mi sugerencia es que se midan los estilos en función de los resultados que se consigan con el equipo, es decir, si es que se logra que los miembros compartan el objetivo del equipo, se motiven para lograrlo, y sean capaces de coordinar sus acciones en función de conseguir el objetivo. Las personas que constituyen los equipos pueden ser muy diversas, la naturaleza de las tareas, y las circunstancias a las que se enfrentan pueden hacer que un estilo funcione bien en una situación o no en otra.
Un cuarto aspecto al que se enfrentan los programas de desarrollo de líderes es que las conductas de liderazgo no suelen ser las más populares, y por lo tanto el trabajo de líder requiere un cierto sacrificio que no todas las personas están dispuestas a asumir. Por ejemplo, cuando un líder decide apoyar un cambio en los incentivos económicos que tiene un determinado puesto de trabajo, desde un premio parejo para todos a un premio repartido sobre la base de los esfuerzos individuales, se podría ver enfrentado a la resistencia de varios miembros del equipo que producen menos que el resto, y que no quieren el nuevo sistema porque recibirán también menos que en la actualidad. Calificando al líder de “injusto” o “poco solidario”, los miembros más resistentes al cambio le harán muy difícil la labor de líder.
En quinto lugar, los líderes efectivos manejan tanto el contenido como el proceso de lo que ocurre en sus equipos. El contenido se refiere a las cosas que se tienen que hacer o saber en el equipo, como por ejemplo la programación de tareas de una reparación de una maquinaria en un mantenimiento preventivo, o la organización de una campaña de Trade Marketing en una cadena de retail. El proceso, en cambio, se trata del manejo de los aspectos emocionales que se producen en el equipo y en sus interacciones. Por ejemplo, cómo conseguir que las personas hablen abiertamente entre sí para que comparten sus conocimientos y se coordinen fluidamente.
En resumen, cuando quiera poner en marcha un programa de desarrollo de líderes, recuerde estos cinco aspectos:
Identifique las conductas que espera que hagan los líderes que anda buscando.
Elija a las personas que deberían ejercer ese liderazgo sobre la base de las habilidades que resultan más útiles para ejercerlo, antes que esperar que ya hayan demostrado su liderazgo.
El estilo de liderazgo no tiene tanta importancia como la habilidad para flexibilizarlo, o sea que esté dispuesto a cambiar o adaptar su estilo.
Prefiera a personas que estén dispuestas a decir su opinión con claridad, más que a aquellos que busquen ser los más populares y aceptados por el resto del equipo.
Las personas que seleccione para su programa deberían ser capaces de leer las emociones de los demás, hábiles en el arte de la escucha activa.
El contar con un grupo de líderes dentro de su organización le puede ayudar a conseguir los objetivos estratégicos de manera más rápida y eficiente, el esfuerzo vale la pena.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Julio 2016