Las habilidades para liderar equipos se mencionan en todos los libros y publicaciones de gestión como uno de los elementos claves para alcanzar el éxito de las empresas en todo tipo de industrias. Sin embargo, en los hechos las empresas realizan muy pocas iniciativas en este sentido, suelen ser costosas, y habitualmente están basadas más en la formación académica que en la práctica. A propósito de los dos artículos que les entregamos en este número del AdistraNews, me gustaría compartir algunas ideas para desarrollar programas más efectivos.
Una forma simplista de enfrentar este problema sería pensar que se pueden contratar personas que tengan esas habilidades de liderazgo y con eso se evita la necesidad de formarlas, y si las personas que ocupan cargos de liderazgo en la actualidad simplemente se podrían cambiar. Pero la realidad sugiere otra cosa. Es difícil encontrar personas que tengan todas las competencias técnicas y además sean buenos líderes, al menos en Chile y varios otros países en donde he tenido la oportunidad de trabajar. La formación escolar, universitaria y de post grado tienen bastante por mejorar en este sentido puesto que no la desarrollan como una competencia clave. Así es que, en mi opinión, no hay más alternativa que formar líderes en las empresas. Con la ventaja adicional de que se crea valor tanto para las personas como para las organizaciones al contribuir con la formación de personas más integrales, que al final del día ejercerán su liderazgo tanto en la empresa que las capacitó como en sus hogares y comunidades.
Lo primero que debería tener un programa de liderazgo es una definición clara de en qué consisten las buenas prácticas de liderazgo. Más que una definición abstracta del tipo “Desarrollo de las personas y sus equipos” o “Alcanzar el potencial de cada uno”, les sugiero definiciones más concretas y visibles, como por ejemplo, para una Gerente de una Tienda de Retail, el liderazgo consiste en cómo identificar a las vendedoras que están interesadas en ser Jefas; o cómo estimularlas a que practiquen sus habilidades ante una situación de emergencia. Una buena definición le va a permitir medir lo que es ser un buen líder en términos simples y concretos.
A continuación debería clarificar sus expectativas con los propios jefes, es decir, conversar regularmente con sus líderes acerca de su opinión de cómo lo están haciendo en cuanto a sus habilidades. Para que esta comunicación sea útil y produzca un buen efecto, le sugiero que incluye ejemplos y demostraciones de lo que ocurrió versus lo que podría haber ocurrido. Es importante que el propio líder también le dé su opinión de lo que pasó y de lo él mismo piensa que se podría hacer de una manera distinta para la próxima vez. La frecuencia de estas conversaciones es muy importante. El tiempo vuela muy rápido, por eso es conveniente establecerlo con algún tipo de rutina para que no se nos pase el año sin darnos cuenta.
Los buenos líderes no tienen un decálogo con un listado de conductas único, sino más bien son pautas que se adaptan a cada realidad. Por eso que el jefe del jefe es una pieza clave en este proceso de desarrollo de líderes. Los líderes necesitan que sus propios jefes les den el ejemplo, les den feedback mediante estas conversaciones que les mencioné más arriba, y que los feliciten cuando lo hagan bien. Por eso es que cuando se trata de hacer programas de liderazgo, mi sugerencia es que incluyan a todos los líderes, de distintos niveles, en los mismos programas de desarrollo. Esto no es muy popular cuando se trata del comité ejecutivo o gerentes más senior, especialmente si es que hay diferencias de formación académica. En los contenidos desde el punto de vista de técnicas de gestión y herramientas de control, hay claras diferencias entre un gerente de división y un jefe de departamento. Pero cuando se trata de cómo resolver las quejas de las personas, cómo motivarlas o cómo compartir las metas, los problemas son comunes a todo lo largo de la escala organizacional.
Otro elemento que le puede resultar útil es revisar el diseño de las actividades que realiza como parte de su programa de desarrollo de habilidades de liderazgo. Lo importante es generar oportunidades de aprendizaje para los participantes, o sea situaciones en las que las personas se emocionen, experimenten, tengan aciertos y errores, interactúen con los demás de manera realista, o que se decepcionen. En resumen, que re-vivan lo que les ocurre a diario en sus trabajos. Estas experiencias se deberían organizar con ese objetivo en mente, utilizando las diferentes herramientas disponibles, desde lecturas online y luego revisión en pequeños grupos, hasta experiencias al aire libre. En esta etapa el presupuesto es importante, como también lo es la oportunidad y eficiencia con la que se puedan programar las actividades. Cada empresa lo hará de acuerdo a sus propios recursos de tiempo disponible, lugar y presupuesto, pero lo importante es que sea con un objetivo claro: generar experiencias relevantes de aprendizaje para los que asisten.
El desarrollo de habilidades de liderazgo tiene un beneficio para el propio entrenado, para su grupo de trabajo directo, para la empresa, y también para la sociedad. Lamentablemente los estímulos tributarios no apuntan a fomentar el entrenamiento de los líderes, porque se considera que no son prioridad social. Me parece que la realidad sugiere exactamente lo contrario, ya que un líder tiene un efecto multiplicador sobre su equipo. Pero aún sin franquicia de ningún tipo, mi sugerencia es que las empresas deberían partir por sus líderes, dando el ejemplo y estimulando a que desarrollen a las personas que trabajan con ellos. En otras palabras, hay que partir por el principio.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Julio 2015