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Curva de Aprendizaje


En muchas ocasiones me he preguntado si es que el empleado que me está atendiendo por teléfono o en persona habrá tenido la oportunidad de aprender lo necesario para hacer bien su trabajo. En una tienda por departamento es usual que el vendedor, cuando logre encontrarlo, le conteste con generalidades o simplemente le diga que no sabe, que lo tiene que consultar con el especialista en el producto. La pregunta que surge es cuál es el costo de no entrenar a las personas cuando ingresan, en términos de pérdida de oportunidades de negocio o de nivel de servicio de la empresa.


La herramienta que se utiliza para abordar este tema es la inducción, que es un conjunto de actividades que se realizan con el nuevo empleado con el propósito de dejarlo preparado para desempeñar su trabajo en forma efectiva. El desafío, conceptualmente hablando, es en cuánto tiempo se logra el nivel adecuado de desempeño. Lo habitual es que la persona comienza en un nivel bajo y va subiendo hasta llegar al desempeño ideal o esperado, lo que constituye una curva de aprendizaje. ¿Cómo mejorar esta curva, para acelerarla y lograr que ojalá en un mes como máximo la nueva persona esté desempeñándose en el nivel esperado? Le sugiero algunos aspectos que debería tener en cuenta para mejorar este proceso.

En primer lugar, identifique la curva de aprendizaje actual. Sobre la base de las personas nuevas que han ingresado hasta ahora en un determinado cargo dentro de su organización o unidad, identifique a los empleados que lleven hasta un año en la empresa y verifique su nivel de conocimiento de los procesos claves de su área. Por ejemplo, si es un vendedor al detalle verifique con el Jefe de Tienda cuántos o cuales argumentos es capaz de responder frente a un cliente, o el nivel de habilidad para la venta cruzada. Al comparar entre las distintas personas, podrá determinar en cuántos meses se llega a un nivel aceptable de competencia en el cargo.


Luego asígnele un costo a los meses en que está el trabajador por debajo de la curva de aprendizaje. Por ejemplo, si es un técnico que repara equipos, Ud. probablemente no podrá ponerlo a cargo de la reparación de equipos sin la asistencia de otro técnico más experimentado. El costo entonces serán las horas de trabajo que Ud. está pagando a ese empleado nuevo pero que no le producen ningún beneficio porque no puede trabajar en forma autónoma. La idea es que Ud. tenga un monto de dinero asociado a la curva de aprendizaje del cargo.


Ahora que sabe cuánto es el tiempo de la curva de aprendizaje y cuánto le cuesta a la empresa, comience a preguntarse cómo puede acortar esa curva. Lo primero es identificar lo que la persona necesita hacer, los conocimientos que requiere y los elementos de apoyo que son claves para su desempeño. Todo esto debería estar considerado en las actividades de inducción.


Las inducciones tienen algunos aspectos logísticos que no dejan de ser un desafío. Lo primero es cuando hacerlas. Lo que suele ocurrir es que se “juntan” varias personas nuevas para que así el esfuerzo de hacer la inducción valga la pena. Tenga cuidado con este cálculo. Si tiene el costo de la curva de aprendizaje calculado, lo más probable es que valga la pena hacer la inducción apenas llegue una nueva persona, aunque que el costo aparente sea alto.