La gestión del cambio de nuestra civilización ante el Covid19, mirada con la visión de un cóndor, ha sido un desastre si es que se le mide en números. La cantidad de muertos hasta ahora es una de las más grande por año; la magnitud del daño económico se acerca peligrosamente a superar todos los récords históricos; el daño colateral en poblaciones como los adultos mayores que se han visto encerrados en sus últimos años de su vida, con la pérdida de interacción social y de las pocas gratificaciones que les quedan a esas alturas; la pérdida en educación en todos los niveles escolares que, aunque han utilizado la educación online lo más que se ha podido, ha significado una enorme pérdida de calidad en la formación no sólo académica sino también de habilidades sociales. Como civilización hemos sido capaces de colocar a un hombre en la luna, de disparar un misil a miles de kilómetros de distancia para asesinar a algún enemigo, de diseñar sistemas inteligentes de inteligencia artificial para manejar vehículos autónomos, pero no hemos podido controlar un virus. ¿Qué pensarán los cóndores que nos observan desde arriba?
La gestión efectiva de los cambios es difícil, qué duda cabe. Lo fácil es ser general después de la guerra, criticando lo que se hizo después de que ocurrió. ¿Habrá cosas que podremos mejorar para la próxima vez? En las organizaciones, este tema lleva tiempo en la agenda, aunque tengo que reconocer que surge con más fuerza después de los fracasos, disminuye su importancia mientras las cosas andan bien, y surge de nuevo ante el siguiente fracaso. Les propongo algunas ideas para la reflexión anticipada, antes de que nos pase de nuevo.
La primera práctica que ha resultado exitosa es tener una visión clara de la situación a la que queremos llegar una vez que se haya producido el cambio. El desafío, como siempre, es ponerse de acuerdo. El liderazgo en esta etapa es clave, para conducir las ideas de todo el equipo hacia una visión sólida de lo que queremos lograr, que sea compartida y no se ponga en duda ante cada bache en el camino. Si estás a cargo y logras compartir la visión, habrás dado el primer paso con éxito.
Luego viene la coordinación de las acciones, siempre difícil de lograr. Se necesita un liderazgo potente, validado y consistente, que sea capaz de sobreponerse a los cantos de sirena y a las soluciones fáciles y populares que habitualmente surgen. Con la visión clara en la mente, deberías tomar todas las decisiones necesarias para lograr el objetivo. El camino está lleno de desvíos, tu popularidad como líder decae en esta etapa así es que tienes que mantener tu convicción ante las dificultades.
Esta función de conducir el proceso de cambio es indelegable en mi opinión. Una cosa es asignar tareas y contar con el equipo para realizar muchas cosas, salvo liderar. Tienes que estar metido en los detalles del proceso porque, como dice el proverbio, el diablo está en los detalles. La ejecución es la que más falla en estos cambios. He visto que pasan cosas increíbles: a las personas se les olvida la visión de lo que se quiere lograr, cambian las prioridades y dejan de hacer cosas que son claves para avanzar. Es ahí donde el líder tiene que estar presente, recordando una y otra vez la visión, recalcando las prioridades y revisando que se haga lo que se tiene que hacer para lograr lo que se espera.
La responsabilidad personal por lograr un proceso exitoso es algo ineludible. Tienes que comprometer todo tu esfuerzo y energía en lograrlo, porque los cambios son difíciles, aunque parezcan sencillos. Nuestros hábitos son resistentes porque nos resultan útiles para que la vida se haga más fácil, pero son una trampa cuando tenemos que cambiar. Así es que cada vez que creas que va a ser fácil piensa que estás viendo un espejismo, se requiere perseverancia y consistencia en el tiempo.
El rol de recursos humanos en los procesos de cambio es apoyar a los líderes, no hacerles su trabajo. Un aspecto crucial en este sentido es que deberían revisar los incentivos que la organización coloca a los líderes. Lo que funciona en condiciones normales tiene que ser adaptado en el momento del cambio, y luego probablemente modificado de vuelta cuando el cambio ya se ha convertido en algo rutinario. Por ejemplo, si es que hay bonos incorporados en la remuneración del líder, entonces se deberían relacionar temporalmente con los objetivos del cambio, asociando una parte de la compensación con el logro de objetivos temporales mientras dura el cambio. Entiendo que hay restricciones en la legislación laboral para esta flexibilización, pero quien dijo que iba a ser fácil. Así como para el líder es difícil, también lo es para las áreas de apoyo. Es como navegar en un río intentando no encallar en ninguna de las orillas: la de la inacción y quedarse a un lado observando desde afuera el cambio, o haciendo el trabajo de los líderes y asumiendo el liderazgo del cambio, sacándole la responsabilidad al líder que está en la línea de mando.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Febrero 2021