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Las barreras para reclutar y emplear talento digital


Encontrar talento digital es uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. Pero es particularmente difícil para las grandes empresas tradicionales, especialmente aquellas que operan en industrias consolidadas que no crecen (piense en pulpa y papel, acero, aerolíneas) y que a menudo están ubicadas lejos de las áreas metropolitanas donde viven los científicos de datos.


Debido a que estas empresas tienden a tener márgenes reducidos y no pueden pagar los salarios de Silicon Valley, muchas han tenido que ser creativas en la contratación y el desarrollo de sus empleados. En nuestro trabajo con una docena de empresas industriales en Alemania y Escandinavia, hemos estudiado cómo intentan aumentar las habilidades digitales de su fuerza laboral, desde la creación de aceleradores hasta la formación de talento interno, y hemos observado cómo algunas de estas estrategias que son comunes presentan sus propias dificultades.


Estos son los tres mayores desafíos que hemos visto:


1. Integrando el talento digital en el core business


Muchas empresas están creando aceleradores u otras unidades separadas responsables de impulsar sus capacidades digitales. Por ejemplo, solo en Berlín, la lista incluye a Axel Springer, Bayer, Lufthansa, McKinsey, Boston Consulting Group, EON, RWE, Deutsche Bahn, Metro y ProSieben; todos han establecido programas aceleradores que tienen como objetivo cultivar una mentalidad empresarial y alterar los modelos de negocios existentes. Incluso StoraEnso, la compañía de pulpa y papel fundada en 1288 y ampliamente considerada como la corporación existente más antigua del mundo, tiene un programa de aceleración digital.


Muchos aceleradores están ubicados donde reside la capacidad intelectual digital, a menudo en ciudades donde las propias empresas no están ubicadas. Por ejemplo, el acelerador de StoraEnso se ejecuta en colaboración con la Universidad Aalto y está ubicado en la dinámica Helsinki (la ciudad que produjo Angry Birds), mientras que la mayor parte de la I+D y la producción de la empresa todavía se encuentran en su sede en los vastos bosques de Finlandia y Suecia.


Los aceleradores tienden a tener culturas diferentes a las de sus empresas matrices: tienen un lenguaje y una jerga, técnicas de gestión, herramientas y espacios de oficina diferentes. Y pueden crear mucho valor al generar nuevos negocios.


Sin embargo, un desafío serio que a menudo surge con los aceleradores es cómo integrar nuevos talentos en el negocio principal. Los aceleradores se crean para estimular la innovación digital, pero pueden mantener a los nuevos empleados alejados de la empresa, lo que les dificulta ver cómo el código que producen interactúa con la estrategia y la producción central de la empresa. Una de las razones por las que esto sucede es porque a menudo no hay nadie a cargo de integrar el acelerador con la parte tradicional de la empresa. Esta tarea crítica tiende a dejarse en manos de los altos directivos, a quienes les resulta difícil priorizarla dentro de sus apretadas agendas.


2. Aprovechar las habilidades digitales en toda la organización


Otra estrategia común que hemos visto es que las empresas se apresuran a capacitar al talento interno. Las empresas pueden beneficiarse enormemente al identificar empleados motivados y expertos en tecnología y capacitarlos en nuevos tipos de herramientas digitales y de ciencia de datos. Por ejemplo, una empresa siderúrgica sueca tradicional con la que trabajamos comenzó a capacitar a su generación más joven de operadores de trenes de laminación para que adoptaran una mentalidad más digital junto con herramientas digitales. Esto condujo a una mayor eficiencia de producción, menos variación en la calidad y una incorporación más rápida de nuevos operadores.


Sin embargo, el problema surge cuando las empresas no logran aprovechar estas nuevas habilidades digitales en otras partes de la organización. Las empresas a menudo subestiman el trabajo preliminar necesario para diseñar mecanismos para compartir los conocimientos y habilidades digitales recién adquiridos. En el caso de la empresa siderúrgica, aunque los trabajadores más jóvenes de una planta pudieron adquirir competencia digital para mejorar la eficiencia de la producción, su capacitación no se extendió a la organización en general. No había procesos establecidos para compartir el aprendizaje. Cuando iniciativas digitales exitosas a nivel local como esta no se replican, puede generar un "efecto de espejismo", una ilusión de que la empresa está cambiando cuando en realidad no es así.


Otro problema que vemos con la capacitación es que muchas empresas la restringen a los departamentos de TI que están sólo levemente conectados con las operaciones centrales. Los departamentos de TI son, sin duda, críticos para implementar sistemas de planificación de recursos empresariales, pero también existe un gran potencial para la competencia digital centrada en el piso de producción. Si bien las industrias tradicionales que estudiamos necesitarán mejorar su interacción con el cliente a través de interfaces digitales, un primer paso inteligente, de bajo costo y efectivo es centrarse en la producción basada en datos.


Y para eso, las empresas no solo necesitan nuevos sensores, sino también operadores capacitados para manejar datos.


3. Ver las iniciativas de forma bottom-up


Una tercera estrategia para encontrar talento digital es a través de iniciativas ascendentes. Hemos visto empresas que crean buzones de sugerencias, organizan sesiones de lluvia de ideas y organizan concursos para atraer a personas de alto potencial y generar ideas para soluciones digitales.


Por ejemplo, una empresa de servicios profesionales tradicional que estudiamos pidió a todos sus empleados, independientemente de la función, el nivel de experiencia o los deberes gerenciales, que propongan nuevas ideas sobre cómo hacer frente a la digitalización. Luego seleccionó algunas ideas, proporcionó recursos para llevarlas adelante y asignó un equipo para presentar las ideas refinadas a los altos ejecutivos. Esto ayudó a la empresa a descubrir talentos digitales ocultos, dar luz verde a algunos proyectos prometedores y aumentar la colaboración entre funciones.


Pero esta situación parece ser la excepción, más que la norma. En la mayoría de las empresas, pocos empleados participan en estas iniciativas y, entre las ideas recopiladas, sólo unas pocas se convierten en nuevos productos y servicios. La mayoría de las ideas tienden a estar desalineadas con la estrategia de la empresa. Y los resultados suelen ser recursos desperdiciados y empleados descontentos.


Esto sucede cuando los gerentes ven las iniciativas como una bala de plata para la digitalización, cuando en realidad necesitan explicar la importancia de volverse más digitales, cómo la empresa planea lograrlo y cómo se beneficiarán las personas en el proceso. Sin esta comunicación sobre la estrategia y los objetivos, pocos empleados estarán motivados para participar.


Las empresas exitosas se han dado cuenta de que estas iniciativas no se pueden dejar solas, que los gerentes deben ser proactivos para lograr que las personas contribuyan organizando eventos para generar conciencia y estableciendo procesos para dar seguimiento a quienes participan.


La transformación digital implica mucho más que adoptar tecnología adicional: es un desafío de gestión profundamente arraigado. Para tener éxito, las empresas no sólo necesitan atraer, capacitar y retener nuevos talentos; deben integrar a esas personas en los procesos comerciales centrales. El desarrollo del talento también debe enmarcarse en términos de la estrategia comercial general. Las empresas no verán resultados si no hay una visión clara de cómo las capacidades digitales mejorarán la eficiencia operativa y el valor para el cliente.




Traducido de Harvard Business Review: Monday, July 9, 2018. “The Barriers to Recruiting and Employing Digital Talent " by Martin Wallin and Linus Dahlander. Todos los derechos reservados.



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