El liderazgo consiste en una habilidad para manejar dinámicas interpersonales, o sea, fenómenos intangibles que se dan entre personas. Es algo realmente difícil de lograr, lo que explica por qué tantos equipos y organizaciones se quejan habitualmente de sus líderes, por qué hay tantos intentos de formar y desarrollar estas habilidades y por qué hay más casos de fracaso que de éxito en las posiciones de liderazgo.
El primer desafío es que se trata de un fenómeno que se crea en la interacción entre las personas, no es algo que tenga una receta como la de un asado: si selecciono la carne, los aliños y las temperaturas y tiempos de cocción. Si el cocinero hace lo que tiene que hacer, la comida saldrá bien, quizás un poco mejor en algunos casos que otros, pero en general es una relación causal bastante directa: si lo hace bien, saldrá bien, si se pasa en el tiempo la carne quedará muy cocida, si se le olvidan los aliños quedará desabrida, si la carne que eligió no es la adecuada, quedará dura.
En las relaciones interpersonales, Ud. puede hacer exactamente lo mismo, utilizando las mismas palabras con dos personas distintas, y los resultados pueden resultar completamente diferentes. Es la interacción lo que determina el resultado, no su conducta solamente. Su comportamiento tiene que considerar lo que está ocurriendo en ese momento tanto en lo emocional como en lo cognitivo con la otra persona, ni antes ni después.
Este manejo de las interacciones requiere, en primer lugar, mucha empatía y sensibilidad para detectar lo que está ocurriendo en la mente y en el corazón de la otra persona. Requiere de atención a la comunicación verbal y, principalmente, a la no verbal. Esa es la clave para establecer relaciones positivas y que influyan en los demás. También se necesita mucha flexibilidad para adecuar sus propias preferencias de comunicación a lo que está ocurriendo. Tal vez necesita pasar de ser muy directivo a muy participativo en la misma reunión, y eso es desafiante para cualquier líder.
En segundo lugar, el líder necesita ver estos fenómenos que son intangibles. Es bastante más fácil cuando se trata de una tarea técnica, como calcular fechas, estimar pasos para realizar un movimiento de tierra o para especificar lo que debería hacer un software para manejar una máquina. El líder necesita percibir cuándo una persona está diciendo que “si” a una solicitud, pero en realidad no está comprometido con lo que tiene que lograr el equipo. O bien percibir que hay un conflicto oculto entre dos personas que harán todo lo posible para que el otro fracase, sin importar lo que eso produzca en el proyecto del equipo.
En tercer lugar, el líder tiene que aprender a escuchar lo que no se dice. Todas las personas tenemos intereses personales de todo tipo, que influyen en nuestras decisiones en mayor o menor grado. La labor del líder es identificar aquellos más relevantes y tomarlos en cuenta en sus relaciones interpersonales con los miembros de su equipo. Pero los intereses son de cada persona y en el equipo del líder pueden haber 10 o 20 personas, lo que complica más las cosas. Mi sugerencia es tener un registro, que puede ser una simple hoja de Word por cada persona, en donde ir recopilando información relevante. Eso sí debe tener en consideración las regulaciones legales que restringen el almacenamiento de información personal.
En cuarto lugar, las personas cambian con el tiempo y las circunstancias. El ejercicio de entender a cada persona es algo que requiere un enfuerzo constante, actualizando la realidad que está viviendo cada persona y distinguiendo las características de personalidad, que son bastante estables en el tiempo, con las circunstancias especiales que le puedan ocurrir a un miembro del equipo, como cambiarse de lugar en donde vive, las personas con las que convive y sus intereses por estudiar o cambiar de especialidad.
En quinto lugar, cuando los líderes provienen de una posición más bien técnica y de especialidad como, por ejemplo, una bioquímica que trabaja en un laboratorio de análisis de alimentos, tienen que cambiar completamente su perspectiva cuando asumen una posición de jefatura como Directora del Laboratorio, asumiendo tareas de coordinación, relación con clientes, establecimiento de presupuestos y otras tareas propias de una jefatura. Muchas personas en esa situación sienten que no les queda tiempo para “trabajar” y que comienzan a pasar todo el día en reuniones. Es importante que el líder entienda su rol como algo completamente distinto de su labor como especialista y que reflexione antes de asumir su nuevo rol si es que realmente lo motiva.
Por último, todo este trabajo de observación y comunicación con otras personas demanda una carga emocional que es necesario tener en cuenta. Hay líderes a los que les cuesta mucho manejar el natural estrés que conlleva este tipo de situaciones con el equipo, especialmente para aquellos que tienen más desarrolladas sus habilidades técnicas que las emocionales. Es recomendable que se incluyan sesiones de grupos de líderes, ojalá con el apoyo de especialistas en manejo del estrés, para prevenir un agotamiento de los líderes que los podría llevar a renunciar y abandonar la organización.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Abril 2024