Es seguro que se ha lamentado de lo difícil que es relacionarse con alguna persona, sea que se trate de un cliente, proveedor, jefe o miembro de su equipo. Es habitual verse enfrentado a este tipo de desafíos. Las posibles soluciones al problema son múltiples, desde alejarse o evitar a la persona hasta enfrentarla o entrar en conflicto directamente. La realidad sugiere que es inevitable que se produzcan diferencias de carácter dentro de los equipos, más aún con la enorme diversidad de culturas, formaciones y opciones de vida personal que se pueden encontrar en una misma organización. ¿Cuál será la mejor forma? No creo que haya una solución única, pero me gustaría compartir con Uds. algunas ideas que les pueden ser útiles en estas circunstancias.
En primer lugar, tenga cuidado con demonizar a la otra persona. Por ejemplo, supongamos que Ud. siente que el jefe de operaciones, que es su par dentro de la empresa, no conversa, sino ladra. Cada vez que está en una reunión con esta persona su tono de voz rápidamente aumenta de volumen, utiliza ironías y comentarios ácidos. También Ud. nota que la expresión facial es tensa, rara vez lo ha visto sonreír. Es probable que Ud. tenga una explicación para esta forma de comunicarse de su colega: es una persona amargada, está frustrado, así es que es mejor que me relacione lo menos posible con él, o tal vez hasta yo mismo termine amargado. ¡Qué pena tu vida! Todas estas explicaciones son válidas, pero implican demonizar a la otra persona, en el sentido de que está suponiendo que no tiene remedio y que no puede cambiar, o al menos Ud. no tiene forma de hacerlo cambiar. Le sugiero que se dé la oportunidad de explicar lo que ocurre asumiendo otra hipótesis: el jefe de operaciones no tiene la habilidad para comunicarse de mejor forma, especialmente cuando está bajo presión o se siente amenazado. Si cambia la explicación en su propia mente de lo que está pasando, la otra persona deja por un momento de ser un demonio incorregible y pasa a ser una persona que tiene un problema, en el cual Ud. puede colaborar, por ejemplo, haciéndolo sentir que no está amenazado.
En segundo lugar, busque las cosas que motivan a la otra persona. Cuáles son sus intereses, qué es lo que prefiere, qué necesita, a qué le teme, qué es lo que le interesa lo suficiente como para hacer un esfuerzo. Por ejemplo, supongamos que una ingeniera que trabaja bajo su supervisión juega a ser víctima. Todo lo que le ocurre es culpa de los demás, de algo o alguien que no es ella misma. Cada vez que Ud. ha intentado darle retroalimentación acerca de su desempeño y de cómo podría mejorarlo le contesta con una explicación sobre otras cosas, pero nunca asume su propia responsabilidad. ¿Caso perdido? Podría ser. Pero tal vez si es que identifica lo que realmente motiva a esta persona, por ejemplo la formación de sus hijos, o bien en un deporte o hobbie, podría despertar el suficiente interés como para que baje sus defensas y Ud. pueda llegar a conversar con ella acerca de la responsabilidad personal en ese terreno primero y luego en el ámbito más específico de su trabajo.
En tercer lugar, ante una persona difícil mantenga la conversación en cómo se puede avanzar o resolver el problema antes que en buscar los culpables de lo que ocurrió. Haga preguntas y centre su esfuerzo en cómo pueden avanzar en conseguir algo que resuelva el problema que tienen en común, focalizándose en lo que comparten como interés o necesidad, antes que en lo que los distancia o los diferencia. Por ejemplo, Ud. como Jefe de Ventas le insiste a un vendedor que destine tiempo para completar la base de datos del sistema de clientes. El vendedor es una persona de acción que prefiere invertir su tiempo atendiendo clientes o llamando a potenciales para captar nuevos negocios, antes que perdiendo el tiempo llenando planillas en el computador. Ud. le ha dicho varias veces que complete el sistema pero no ha tenido ningún resultado. Tal vez si intenta partir de los intereses comunes pueda conseguir un mejor impacto, partiendo la conversación con lo que quiere lograr o hacer con el dinero que va a ganar con los clientes nuevos, y luego conducir la conversación de tal manera que sea el propio vendedor el que descubra que si registra la información en el sistema le puede ayudar a ganar más dinero.
Otra forma de enfrentar a una persona difícil se refiere a evitar la atribución arbitraria de intenciones. Por ejemplo, el encargado de redes en su empresa es una persona que no habla mucho, más bien contesta en pocas palabras cuando alguien le pregunta, pero le cuesta mucho coordinar o explicar en más de dos palabras una situación o un plan de acción. Ud. como usuario del área espera que lo mantenga informado con anticipación acerca de los problemas o situaciones que ocurrirán, como por ejemplo si es que la red va a estar en mantención o puede caerse en algún momento. La atribución de una intención; consiste en que Ud. involuntariamente comienza a creer que el encargado no habla porque no quiere comprometerse ni asumir su responsabilidad, en realidad Ud. piensa que lo hace de flojo no más. Con esa explicación de la realidad en su mente, es fácil que se genere en Ud. una actitud negativa que le hará ser más duro o intolerante con el encargado, porque considera que las personas flojas no merecen ninguna consideración. El detalle es que todo parte de un supuesto que tal vez no sea correcto. Tal vez no habla mucho porque es tímido, no tiene un repertorio verbal muy desarrollado o bien tiene temor frente a los profesionales más experimentados como Ud.
Es seguro que le tocará enfrentarse a una persona difícil, si es que no le ha tocado aún. Lo invito a que lo entienda como un desafío que le puede ayudar a desarrollar sus habilidades para relacionarse mejor con todas las personas, abriendo su mente a los nuevos mundos que hay en cada uno.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Noviembre 2015