Prepárese para integrar una fuerza de trabajo más experimentada (de más edad) y para las ventajas competitivas que estos colaboradores pueden aportar a su organización.
De manera creciente, cada vez más colaboradores desean permanecer dentro de la fuerza de trabajo activa de una organización, por sobre jubilarse de modo anticipado. La recesión económica, la pérdida de los ahorros para la jubilación, eliminaciones de los beneficios de la jubilación anticipada, y las malas pensiones de los sistemas privados y gubernamentales, son sólo algunos de los factores que están incidiendo en este problema.
En muchos casos, la única opción que los colaboradores de más edad poseen, es continuar trabajando tanto como puedan, independientes de la fecha de jubilación ya planificada, elemento que generará un cambio de orden mayor en el futuro mundo laboral.
Desde la perspectiva del empleador, piense en todos los años de conocimiento y experiencia que se pierden cuando un colaborador se jubila, así como también en toda la energía y recursos gastados intentando reemplazar a las personas valiosas. Ahora bien, piense en los beneficios que significan toda esta experiencia para su organización, si tan sólo estas personas talentosas permanecieran como empleados.
Los líderes y gerentes, deben estar preparados para sacarle partido a este aumento en la longevidad de la carrera profesional de sus colaboradores.
Un cambio inevitable en la fuerza de trabajo
Un nuevo ciclo de empleo, que está emergiendo, será en un futuro la norma.
Incluye el nacimiento de una fase de empleo que surgirá denominada “madurez de la carrera profesional”. Lo que es único de esta fase de madurez, es que ocurriría cuando los empleados que tradicionalmente se fueran a jubilar, deciden continuar laborando.
A estas alturas de las vidas de estos empleados, estos poseen distintas necesidades y cuentan con más potenciales aportes para con sus organizaciones, que en las primeras fases de sus carreras profesionales. Puede que ya no se focalicen en el progreso o promoción en sus carreras profesionales, sino que están más preocupados por la seguridad laboral, por continuar siendo una contribución al lugar de trabajo, e incluso por su satisfacción personal.
El perfil de esta fuerza laboral “madura”, describe a un grupo de colaboradores con vasta experiencia, que conocen las operaciones y que aún se encuentran absolutamente comprometidos con sus carreras y continúan avanzando, por sobre marcar el paso hasta que llegue el momento de su jubilación. Usted podría oponerse a sus longevas carreras profesionales, a través de buscar formas de incentivarlos a abandonar la organización, o bien instalar programas para maximizar su experiencia y conocimiento, por todo el tiempo que deseen permanecer trabajando.
Las organizaciones se pueden preparar para este cambio en la población de la fuerza laboral, por medio de pensar en los potenciales beneficios que esta generación de más avanzada edad de colaboradores, les pueden entregar y que hoy en día no están capitalizando.
Un cambio necesario en las formas de pensar
Cuando usted piensa en la actual generación de la post guerra (Baby Boomers), probablemente se focaliza en los planes de sucesión y en cómo reemplazar el talento. Y mientras siga mirando el futuro, permanecerá preocupado por este segmento de su fuerza laboral, de un modo distinto. Muchos empleados de 60, 70 o incluso 80 años, aún son capaces de desempeñarse bien en sus respectivos puestos laborales – sólo necesitarán que se les dé la oportunidad de continuar destacando en sus carreras profesionales.
Su fuerza laboral más madura, de modo colectivo posee destrezas, conocimiento, habilidades, información histórica, sabiduría y, muchas otras ventajas respecto de la fuerza laboral con menos experiencia. Quizás constituyen la población de trabajo más sub-utilizada en la mayoría de las organizaciones, debido a que con frecuencia son ignorados sobre la base de la creencia de que son corto placistas y que se están preparando para su jubilación.
Este modo de pensar es limitante, tanto desde la perspectiva del empleado como del empleador. Los empleados presumen que los miembros de la fuerza laboral madura ya ni están comprometidos y sólo se encuentran marcando el paso hasta que llegue el momento de su retiro. Y, por su parte, los trabajadores de más edad, pueden percibir que ya no se los aprecia o no se les dan oportunidades para continuar haciendo aportes a la organización. Todo esto debe cambiar.
Digamos, por ejemplo, que una trabajadora que alcanza la edad de 60 o más, no está ni siquiera pensando en su jubilación en futuro cercano o lejano. ¿Qué pasaría si esta colaboradora espera y puede trabajar productivamente por otros 10 o incluso 20 años? ¿Cómo cambia esto la relación con el empleado desde ambas perspectivas?
El modelo que existe en la actualidad, con la expectativa de retiro en una edad tradicional de jubilación, ya no va a funcionar de modo efectivo. Se requiere desarrollar e implementar una relación de empleado – empleador, absolutamente distinta, con sistema de apoyos.
Comprometiendo a la fuerza laboral madura
Encontrar las oportunidades adecuadas para mantener productiva y motivada a la fuerza de trabajo más madura, durante sus carreras profesionales extendidas, será uno de los mayores desafíos que los empleadores deberán enfrentar en el futuro, y puede traer una recompensa potencial significativa.
Aunque no exista un estereotipo específico que pueda representar de modo preciso o incluso personificar a cada trabajador de edad avanzada en su organización, puede que existan algunas características comunes. Los miembros de esta generación más madura de trabajadores, no desean que se les permita permanecer en las nominas de sueldo; ellos quieren aportar. Quizás más aún que cualquier otro segmento de la fuerza laboral. Dados sus años de experiencia, ellos han presenciado lo que les ha ocurrido a aquellos que no han sido productivos o no cumplen con las expectativas de la organización.
Los trabajadores de mayor edad, puede que requieran de formas distintas para medir el éxito, redefiniendo sus actuales necesidades y aspiraciones. Quizás estén menos interesados en competir por un gran ascenso, pero si se encuentran más interesados en trabajar por la propia satisfacción de agregar valor a la organización y continuar siendo un aporte a la línea base, a la vez que permanecen en un trabajo remunerado.
Por ejemplo, una ex vendedora sobresaliente de una gran compañía a nivel nacional, no se encontraba interesada en competir por el premio del vendedor del año, como el que lo obtuvo tempranamente en su carrera. En vez de ello, ella simplemente deseaba continuar siendo un miembro del Equipo de Ventas, durante los últimos años de su carrera. Mantener este nivel de ventas, significaba una victoria personal para ella, a la vez que generaba importantes ganancias para la compañía.
¿Qué brechas posee usted hoy que pueden ser completadas por este nuevo segmento de trabajadores de edad avanzada? ¿Qué proyectos le encantaría terminar, pero simplemente no posee la fuerza de trabajo para hacerlo? Este tipo de proyectos, pueden estar perfectos para ser ejecutados por un colaborador de edad avanzada, quien prefiere focalizarse en una tarea, de modo exclusivo, por sobre ser sobrecargado por otras responsabilidades de su actual trabajo.
Una compañía de exportación se encontraba en esa misma situación y comenzó a dar este tipo de oportunidades a sus empleados recién jubilados. Los jubilados valoraron la oportunidad de volver a ser productivos. Sin las distracciones, que constituían una gran parte de su ex trabajo, fueron capaces de enfocarse de modo exclusivo en este tipo de proyectos con resultados sobresalientes. Este mismo enfoque de orientación a los proyectos, puede ser ideal para que sus trabajadores de edad avanzada continúen estando empleados.
Si usted, como la mayoría de las organizaciones, está preocupado respecto de la pérdida del conocimiento al momento que estos trabajadores de edad más avanzada se jubilen, puede que le interese considerar un proyecto en el que estos trabajadores se comprometan a traspasar su conocimiento a un sistema de datos y archivos en beneficio de los futuros colaboradores.
Quizás la pregunta más importante es ¿Cómo puede llegar este segmento mayor de su fuerza laboral, a constituirse en una ventaja competitiva para su organización?
Con el envejecimiento de la población, estos empleados puede que tengan una mejor perspectiva respecto del mercado y las necesidades de sus clientes que cualquier otro segmento en su organización.
Otras consideraciones
Además de las nuevas oportunidades laborales, considere cómo necesita su sistema organizacional adaptarse a esta nueva población de fuerza laboral. Muchos de los aspectos tradicionales del empleo, pueden requerir algún cambio para ajustarse a estos trabajadores de avanzada edad, como por ejemplo en las agendas de trabajo, lugares de trabajo físico, programas de beneficios, informes de relaciones laborales, diseños del puesto de trabajo y requerimientos de viajes.
No permita que sus percepciones tradicionales y reglas respecto de qué es lo que se espera de los procesos y procedimientos de un empleado “normal” lo restrinjan. ¿Cómo podría usted redefinir el empleo para este segmento en su organización, de modo que se puedan satisfacer de mejor modo sus necesidades? Por ejemplo, ¿Es necesario que un trabajador se reporte cada semana respecto de sus 40 horas laborales o bien se podría pensar en otro tipo de agenda? Vea que es lo que las organizaciones han hecho para dar facilidades a sus empleados de mayor edad.
Una bodega de piezas y repuestos de una automotora, da a los empleados de mayor edad, que han trabajado en los puntos de carga, durante toda su carrera la oportunidad de convertirse en los entrenadores de los empleados más jóvenes que recién se encuentran aprendiendo a cargar los camiones de modo más eficiente y seguro.
Una compañía de seguros que implementó la teleconferencia para reducir la cantidad de viajes que se requerían de un agente, les permitió continuar trabajando por muchos más años como resultados de dicha iniciativa.
Una compañía de software animó a sus trabajadores más antiguos a involucrarse en el diseño de sus puestos de trabajo, a fin de conducirlos hacia las metas y necesidades de largo plazo en sus carreras profesionales; lo que incluyó modificar las responsabilidades laborales y las locaciones físicas de trabajo, así como también re estructurar los paquetes de beneficios, para focalizarse en las necesidades de los empleados de edad más avanzada, por sobre las coberturas familiares.
Un distribuidor de antigüedades del medio oeste de EEUU, comenzó a patrocinar viajes para los empleados de mayor edad, que estuviesen interesados en viajar a diferentes lugares del país y del mundo para ver antigüedades únicas durante sus viajes.
Cada uno de estos ejemplos dio como resultado un ganar – ganar, tanto para el empleado como para el empleador.
Comenzar a pensar en sus empleados de mayor edad en alguna de estas maneras, puede ser una mejor estrategia de productividad que el seguir visualizándolos del modo tradicional
Traducido de ATD: Sunday, Dec 08, 2013. “Solder and Wiser" by Peter Garber. ATD. TD Archives. Todos los derechos reservados.