El artículo de este mes aporta una idea natural y lógica respecto de cómo tratar a los equipos internos. Si Ud. administra una residencia para personas mayores, y quiere que el personal interno le dé un servicio de excelencia a sus residentes o clientes, entonces debería tratar a sus empleados como Ud. quiere que ellos traten a los residentes. Lo mismo sería aplicable para cualquier otra institución que entregue servicio al cliente. La idea es simple y muy poderosa. Y entonces, ¿Por qué en muchos casos no se pone en práctica?
En nuestra cultura de trabajo se ha acuñado un término informal para describir el temor que esta idea genera, “la subida por el chorro”. Describe la aprehensión que tienen los líderes de entregar una serie de beneficios a los empleados bajo la condición de que entreguen a su vez un servicio de excelencia, pero que al final del día tengan que pagar por esos beneficios sin recibir los resultados esperados. Este mismo fenómeno lo he visto en otros países que me ha tocado visitar, tanto latinos como países en desarrollo en otros continentes. El sentido de responsabilidad individual no se promueve en estos países, en donde el populismo y el estatismo abundan. En otras palabras, a los trabajadores se les estimula a que recuerden con sumo detalle lo que piden pero no así lo que se comprometen a lograr. Y si no se logra el producto o servicio esperado, entonces la explicación es “Es que no depende de mí”. Adicionalmente, la idea de “derecho adquirido” está tan arraigada en nuestro medio que incluso se ha consagrado en la ley. O sea, una vez que se otorgó un beneficio, ya no hay forma de eliminarlo, aunque las condiciones objetivas que lo originaron hayan cambiado en forma significativa. Por este temor de que las personas “se suban por el chorro”, tengo la impresión de que se pierden muchas oportunidades de mejorar la productividad, de mejorar la condiciones de vida de las personas y al mismo tiempo de crear valor.
¿Es posible salir de este círculo vicioso? Yo creo que sí, en la medida que se cumplan algunas condiciones básicas. La primera es establecer con los miembros de su equipo una conversación honesta, directa y basada de información objetiva. O sea, si Ud. quiere cambiar este paradigma hable de este fenómeno con ellos acerca de “la subida por el chorro”. Todo el mundo sabe de qué se trata, y lo entienden perfectamente. Establezca metas claras y objetivas, y luego cúmplalas. Converse con las personas qué cosas tienen que pasar para que los premios se entreguen, y qué va a pasar si es que no se cumplen las metas. Permita que todos hablen, y que exploren los distintos escenarios. Por ejemplo, en el caso de la recuperación de las horas de un día “sándwich” se suele llegar a un acuerdo de que las personas se queden trabajando más horas durante algunos días para así recuperar las 8 horas de trabajo del día viernes que se darán porque hay un feriado el día jueves. Pero rápidamente la tarde del día miércoles, que no es feriado, se incluye como día anterior al feriado y se trabaja sólo hasta el mediodía. O sea que ya se está recuperando sólo medio día. Y luego en el hecho concreto de que las personas se queden efectivamente las 2 horas adicionales, los controles suelen ser bastante laxos, lo que hace al final del día que la recuperación sea muy relativa o inexistente. ¿Habrá algún líder que puede hablar de esto con claridad y ponerle límites? Tengo la esperanza de que sí lo haya.
Lo segundo que sugiero es que los líderes sean claros en dar retroalimentación, y cuando sea necesario aplicar castigos y dar señales claras de respeto a lo acordado. Es necesario que sean capaces de superar la sensación de ser impopulares y se dejen llevar por criterios de justicia más duraderos. Las personas apreciamos el trato parejo, valoramos que se cumpla lo acordado, aunque nos quejemos y unos pocos bulliciosos dentro del grupo hagan reclamos en nombre de todos. Sea firme en respetar los acuerdos y logrará el respeto de su equipo en el largo plazo. Es como un padre o una madre de familia debe actuar con firmeza en la formación de sus hijos, aunque sabe que en el corto plazo no va a ser popular, pero que a la larga sus hijos se lo agradecerán.
También le recomiendo que se asesore por algún especialista cómo mantenerse dentro del marco legal, que se está haciendo cada vez más complejo y no necesariamente acorde con estas ideas. Un líder muy bien intencionado se puede ver forzado a echar marcha atrás si es que abre un flanco legal por el cual esté haciendo algo que vaya en contra de la legislación vigente. Esto es especialmente aplicable si es que pertenece a una empresa multinacional, que suelen ser particularmente sensibles a no verse involucradas en ninguna clase de controversia, menos de origen laboral.
Finalmente, es imprescindible que lo hable con su jefe directo, o con el jefe de su jefe. Tiene que estar alineada toda la plana ejecutiva de la empresa con estos mismos principios, deben compartir estas ideas para que en toda la organización se utilice el mismo criterio. Así las personas recibirán señales coherentes y tendrán más probabilidades de desarrollar una cultura basada en el respeto y la responsabilidad individual.
Es un camino largo y sinuoso, como cantaban Los Beatles. Pero más vale comenzarlo ahora, el resultado puede aportar mucho valor tanto para las personas como para las empresas.
Eduardo Saleh Sabat
Psicólogo Organizacional
Abril 2015